Abstract
Im folgenden Überblick habe ich mich bemüht, die Vorteile, die eine an Werten orientierte Unternehmensausrichtung mit sich bringt, zu erläutern. Hierbei zeigt der Blick ins Innere des Unternehmens mit Schwerpunkt auf die Mitarbeiter als tragende Ressource für die Gesundheit, Entwicklung und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Zentraler Punkt der Betrachtung ist die Wichtigkeit zur Kenntnis der Wertsysteme von Unternehmen und Mitarbeiter bzw. deren Verständnis, Abgleich und die daraus entstehend Synergie. Der Versuch die Tragweite der Nutzung dieser Synergie deutlich zu machen schließt die Betrachtung ab.
Wertorientierung? Was soll das sein?
Wenn man “Wert” in Google eingibt bekommt man eine Wortbedeutung zurück[1]. Im Wesentlichen bezieht sich diese auf wirtschaftliche und moralische Aspekte. Die Grundlinie ist: Ein Wert ist etwas, das wichtig ist und etwas, das man lieber haben als brauchen möchte.
Die erste Assoziation, die viele (und auch ich) oft haben, ist der monetäre Wert, der Geldwert von Dingen. Es ist der Kontext in dem wir täglich am ehesten mit der Bedeutung von Wert in Kontakt stehen: Beim Einkaufen, beim Bezahlen oder beim Verkaufen. Insbesondere im Kontext der Arbeit, aber auch grundsätzlich in sehr vielen täglichen Dingen, messen wir einen Aufwand gegen ein Ergebnis und leiten daraus ab, ob es “etwas wert ist”. Wir möchten gerne Wertschöpfungseffizienz erreichen und folgen damit einer Art wirtschaftlichem Denken, das unseren Alltag durchzieht[2]. Für uns ist das eine Art Grundmuster, dem wir folgen und ist es ja eben auch entscheidend für die Schaffung und Erhaltung wirtschaftlicher Sicherheit und materiellen Wohlstands. Im Kern handelt es sich um ein Min-Max Prinzip, d.h. minimaler Aufwand mit maximalem Ergebnis gleich optimale Wertschöpfung[3]. An dieser betriebswirtschaftlichen und zugegebenermaßen recht kühlen, darwinistischen Betrachtungsweise ist erst einmal nichts auszusetzen. Es ist ein (stark vereinfachter) System-Blick darauf, wie Marktwirtschaft im Kern funktioniert. Im Grunde ist das, was ich erzählen möchte auch kein Widerspruch dazu. Wie sich zeigen wird ist es aber eine wie ich finde signifikante, längst fällige und entscheidende Verschiebung des Fokus dieser Sicht. Es geht darum, Wertschöpfung in Bezug auf die Stellen zu verstehen und zu gestalten wo Menschen tätig sind, wo es um Menschen und ihre Arbeit geht und wo die monetäre Wertschöpfung, die Maximierung des Gewinns oder des Erfolges eben NICHT von der Minimierung anderer Faktoren abhängt. Ich möchte gerne davon sprechen, wie hier ein Max-Max Prinzip entstehen und im Grunde – wirtschaftlich brutal gesprochen – einen noch größeren Gewinn bringen kann und das mit dem Gegenteil von Ausbeutung und Ausnutzung.
Der Unterschied ist gravierend und doch so leicht zu übersehen. In unserer Sprache wird er im Wesentlichen durch den Unterschied in einem Buchstaben klar: Wert und Werte und damit ist keineswegs der Unterschied zwischen Singular und Plural gemeint.
Hat man bei ersterem noch eine recht klare Idee wie man es zu verstehen hat, speziell in Bezug auf den investitionsbezogenen (Zeit-, Geld-, etc.) Wert, so wird es bei Werten sehr schnell sehr viel schwammiger. Werte werden gemeinhin eher als etwas Diffuses verstanden, das man irgendwie hat, das wir als Gesellschaft oder Gemeinschaft irgendwo teilen, gegen das man am ehesten einmal abprüft, wenn man ein mulmiges oder komisches Gefühl hat oder den Eindruck, dass etwas “falsch” läuft. Auch wenn es um Gesetze oder Regelungen geht und man darüber nachdenkt warum die Dinge eigentlich so geregelt sind, wie sie es sind, kommt man nach ein paar Schichten gewöhnlich bei einem Wert an, auf den eine Norm oder Regel gestützt ist. Es bleibt gewöhnlich eher schwammig und ungeklärt oder kehrt zumindest schnell dorthin zurück, nachdem man einmal genauer hier oder dort ursächlich nachgesehen hat.
Fakt ist, das wir uns heute als Wirtschaftsunternehmen in einer Situation befinden, in der eine radikale Verknappung von (hoch) qualifizierten Arbeitskräften herrscht[4]. Fakt ist auch, dass ausreichend gut qualifizierte Fachkräfte abhängig von einigen Faktoren wie beispielsweise dem Arbeitsort (Großstadt vs. Provinz) ein vergleichbares Gehalt verdienen können[5]. In der Vergangenheit ist tatsächlich das Gehalt oftmals der entscheidende Faktor gewesen, mit dem Mitarbeiterbewegungen motiviert wurden[6] und nicht selten ist es der zentrale Dreh und Angelpunkt von Abwerbe-Verhandlungen oder sog. “Bleibegesprächen” gewesen [6a].
Mir kommt diese Art der Motivation und diese Form des Umgangs mit und um die Arbeit von Mitarbeitern verfehlt und hilflos vor und sie bietet auch wenig Halt, weder für den Mitarbeiter noch für den Arbeitgeber. Im Gegenteil. Im Grunde treibt er viel mehr eine Spirale an, die am Ende keine dauerhafte Befriedigung, sondern vielmehr Misstrauen und Missgunst bringt[7]. Beide Seiten werden gegenseitig zum Opfer des jeweils anderen Min-Max Strebens. Mein Eindruck ist – es ist die Fortsetzung eines gegeneinander gerichteten Min-Max Denkens von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, das aus der Zeit der Industrialisierung bis heute wenig Anpassung oder gar Aktualisierung erlebt hat. Nicht nur stachelt es gegenseitige Ausbeutung Gegeneinander auf, es zieht dabei eine Reihe weiterer negativer Begleiterscheinungen mit sich, wie z.B. Intransparenz (die Mitarbeiter sollen nicht wissen wie gut das Ergebnis des Unternehmens war, damit sie nicht auf die Idee kommen mehr Gehalt zu fordern[8], der Vorgesetzte soll nicht wissen wie wenig produktiv ich gelegentlich bin, sonst argumentiert er nur in der nächsten Gehaltsrunde damit gegen mich etc.[9]).
Ich möchte im Folgenden erläutern wie und wo ich einen Weg aus dieser Misere aus dem gegeneinander gerichteten Min-Max Denken sehe und auch gerne darüber sprechen wie ich diesen alternativen Weg bereits erleben durfte. Ich möchte dies in der Hoffnung tun, dass es auch für andere greifbar und weniger eine Utopie als ein erreichbares Ziel wird und ich tue das in der Hoffnung, dass es sich weiter ausbreiten wird.
Keine Sorge, was nun folgt ist durchaus keine Wohlfühlrhetorik und auch keine Beschwörung abgetragener idealistischer oder moralischer Gutmenschengewandung.
Über die Mitarbeiter
Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter[10], da sie die Arbeitskraft dieser Menschen zur Erreichung ihrer wirtschaftlichen Ziele einsetzen möchten. Wirtschaftliche Ziele zu erreichen bedeutet, dass das Unternehmen einen wirtschaftlichen Gewinn erzielt, der sich in Form von Geld manifestiert. Der Zweck eines Wirtschaftsunternehmens ist das Erzielen von Gewinn. Ein Teil dieses Gewinns fließt den Mitarbeitern in Form von Gehalt zu, andere Teile werden zur Deckung anderer Kosten verwendet und nach Deckung aller Kosten sollte im Idealfall noch Geld übrig sein, welches das Unternehmen weiter und tiefer in die eigene Gesundheit und Entwicklung investieren kann. Zu guter Letzt wollen selbstverständlich auch Investoren und Aktionäre noch ihren Gewinnanteil haben. Wir wollen aus diesem Grund den Mitarbeiter also für einen Moment als kritische Ressource des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele betrachten.
Überall da, wo eine Ressource benötigt wird, die Verfügbarkeit aber begrenzt ist, kommt es dann zur Knappheit, wenn der Bedarf steigt, die Verfügbarkeit aber nicht. Klassischerweise ist in solchen Fällen derjenige im Vorteil, dem es gelingt seinen Ressourcenbedarf effizienter zu decken als andere. Das mag bedeuten eine Quelle für die Ressource zu nutzen, die anderen nicht oder nicht so einfach zugänglich ist, besonders effizient mit der benötigten Ressource zu arbeiten, so dass der steigende Bedarf auf diesem Weg getragen wird oder einen anderen Weg zu finden um den eigenen steigenden Bedarf ausreichend zu decken.
Alle, denen das nicht gelingt geraten ins Hintertreffen. Nicht nur das, oft kommt es sogar zu einem Skaleneffekt: Diejenigen die ihren Ressourcenbedarf schlecht decken können, lassen in der Leistung nach und im Zweifel wirft sie diese nachlassende Leistungsfähigkeit zusätzlich darin zurück ihren Ressourcenbedarf zu decken und so weiter.
Die Ressource um die es hier geht ist besonders kompliziert und widerspenstig, weil sie lebt und Mensch heißt und Mitarbeiter Ihres Unternehmens ist. In einer Weise wie oben getan über Mitarbeiter zu sprechen mag zynisch scheinen und von einem moralischen Standpunkt aus betrachtet ist es das auch. Trotzdem hat diese sehr funktionale Betrachtungsweise ihren Platz, denn in ihrer mechanistischen Kälte macht sie deutlich wie kritisch neben jeder Gefühlsduselei oder altruistisch aufgeladener Moralisierung die Frage eines optimalen Miteinanders von Unternehmen und Mitarbeiter ist.
Menschen machen ihre Arbeit um ihre Brötchen zu verdienen, ja. Aber wie sie diese Arbeit machen ist das, worum es geht. Es gibt Mitarbeiter, die ein Unternehmen an der Stelle, an der sie sich befinden, gerade genug unterstützen, um es „am Leben“ zu erhalten (Dienst nach Vorschrift) und es gibt die die sogar gegen das Unternehmen arbeiten (innere Kündigung). Dann gibt es die die selber mitdenken, „Bock haben“, z.B. in ihrer Freizeit recherchieren und Ideen entwickeln die das Unternehmen voran bringen. Das Gefühl ist meistens, Erstere hat man und man bemüht sich, dass sie nicht zu Zweiteren werden und Drittere sind eine Legende und viel mehr nicht. Oder, es soll einem bitte mal jemand den Trick verraten, wie man solche Leute bekommt, geschweige denn wie man die, die man schon hat in solche verwandeln soll.
Und genau an dieser Stelle wird es spannend, weil es eben nicht mittels eines Tricks geht und man Menschen einfach von einem Typ 2 zu einem Typ 3 verwandeln kann. Wohl aber ist es möglich Bedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter beginnen sich verändern zu wollen und genau das für sich als lohnenswert und spannend und interessant und erstrebenswert entdecken was – wenn man in “Mitarbeitertypen” sprechen will – den Typ 3, den motivierten, engagierten, interessierten, dem Unternehmen zugewandten und wohlgesonnen Mitarbeiter ausmacht. Undzwar nicht, um einen Sekundärgewinn (z.B. der Cheff bekommt es mit und findet es gut) zu haben sondern weil es für ihn selbst in erster Linie erfüllend ist.
Zentral dafür ist, dass Entdecken gemeinsamer Werte, das Identifizieren der Dinge die sich hinter den alltäglichen Notwendigkeiten befinden, auf die diese gegründet sind. Was sich ja so ganz einleuchtend anhört und zugleich ein bisschen vage, so ein wenig den Unterton des “Aha und wie soll das gehen” mit transportiert ist auch durchaus nicht besonders preiswert oder einfach – aber eben enorm erstrebenswert. Es kann der Schlüsselfaktor sein mit dem das oben beschrieben Ressourcenproblem gelöst werden kann und Ich sehe hierfür drei zentrale Punkte:
Erstens verlangt es eine Klärung der Werte des Unternehmens und damit ist direkt die Führungsriege gefragt, die artikulieren muss: “Was ist uns hier besonders wichtig? Was zählt bei uns am meisten, was, welcher Wert, hängt ganz oben, wenn es darum geht zu beschreiben wer wir – Unternehmen XYZ – sind und was uns ausmacht. Was ist grundlegend für unser Selbstverständnis?”
Zweitens verlang es die Arbeit mit den einzelnen Mitarbeitern, den Dialog und damit meine ich ganz konkret das jeder Mitarbeiter mit seinem Teamleiter, seinem Koordinator oder wie auch immer eine Hierarchie definiert ist, ins Gespräch kommen muss, um zu klären: “Was ist mir wichtig in meiner Arbeit, was bereitet mir viel Freude, wann ist es toll hier zu sein und wann nicht. Was macht mich traurig, was macht mich betroffen, was lähmt mich”. Es ist entscheidend, dass jeder, der im Unternehmen Mitarbeiter führt, diese Menschen versteht, dass er begreift was die mitarbeitereigenen Werte sind, die diese Menschen in ihrer Arbeit umsetzen und verwirklichen möchten und wo die Schmerzen sind, wenn das nicht funktioniert. Es geht darum ein Werteverständnis zu entwickeln.
Neben der Arbeit, die in der Folge dieser beiden Klärungsprozesse daraus entsteht, möglichst große Überschneidungen, Wertekongruenz zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu finden und umzusetzen, ergibt sich eine dritte Notwendigkeit: Der Aufbau von den Arbeitsalltag begleitenden Mechanismen, die immer sofort dann greifen können, wenn Menschen in der Verwirklichung ihrer Werte in der Arbeit für das Unternehmen behindert werden. Es geht um die Implementierung eines Prozesses, bei dem der Mitarbeiter einen Weg geboten bekommt, der es ihm ermöglicht, Probleme auf eine Art zu artikulieren, die eine umgehende Chance zur Registrierung oder ggf. Eskalation des Problems mit einer Aussicht auf kurz, mittel und langfristige Lösung bietet. Somit wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt die Dinge, die Werte die ihm wichtig sind, im Unternehmen zu finden und motiviert, dort wo es klemmt, wo die Verwirklichung dieser Werte im Sinne des Unternehmens nicht stattfinden kann, darauf aufmerksam zu machen, auf dass es für alle Beteiligten gut werden kann. Dazu gehört der Aufbaue einer gesunden Fehlerkultur, die Lösungsorientiert[11] funktioniert – den Fokus also auf die Lösung des Problems und nicht das finden Schuldiger legt.
Über den Weg und das Ziel
Wohin das führt ist eine Veränderung der Unternehmenskultur, eine Evolution von Min-Max zum Max-Max und weder ist der Weg dorthin einfach noch ist er schnell oder leicht. Und doch lohnt es sich: Eine Gemeinschaft, die symbiotisch (maximaler gegenseitiger Nutzen) funktioniert, ist sehr viel stabiler als eine grenzparasitäre (maximale gegenseitige Ausnutzung). In der einen nämlich gehört es zum Konzept, den Partner zum eigenen Nutzen möglichst gut zu fördern und zu unterstützen und nicht wie im Anderen den Wirt möglichst effizient auszusaugen und dann im Zweifel einen Neuen zu suchen [11a]. Welcher Form von Partnerschaft man eher angehören möchte, wenn man die Wahl hat, ist auch recht klar.
Durch die Orientierung an den gemeinsamen Werten von Mitarbeiter und Unternehmen wird eine Kongruenz hergestellt, welche die Dinge, die zentral und wichtig sind zum Rahmen der Handlungen machen. So werden die Mitarbeiter in die Lage versetzen sich in den für sie zentralen Dinge im Sinne des Unternehmens zu verwirklichen.
Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen denen es gelingt eine solche Kultur zu etablieren einen enormen Wettbewerbsvorteil gewinnen und in nahezu allen Bereichen, nicht zuletzt in der Gewinnung neuer, passender Mitarbeiter, die für das Wachstum und Wohlergehen kritisch sind, zu einer gesunden, nachhaltigen Entwicklung gelangen können. Zudem fördert eine werteorientierte, wertschätzende Kultur in Unternehmen eine Reihe weiterer Faktoren, von denen langfristige Mitarbeiterbindung, konstruktiv korrigierende und vermeidende Fehlerkultur(s.o.) und nicht zuletzt Krisen und Veränderungstolleranz gehören[12].
Wertorientierung im Recruiting
Im Grunde ist alles was hier zu sagen ist nur eine Folgerung aus dem, was zuvor schon gesagt wurde. Wo werden Menschen wohl lieber sein, welcher Gemeinschaft wohl lieber angehören wollen – Sicherlich eher in derjenigen in der sie Fehler machen dürfen, in der man sie und die Dinge anschaut, die ihnen wichtig und zentral sind. Dort wo man sie abholt mit dem was ihnen das Gefühl gibt etwas zu tun das sie gerne wollen und einen Platz und einen Weg findet in dem Ihnen dies zum Wohle einer größeren Sache (in diesem Fall einem Unternehmen) möglich wird. Dort wo man darum weiß, dass nicht jeder gleich gut verhandeln kann, dass das aber nicht die Grundlage für ein faires Gehalt sein soll. Dort wo man angesehen und angenommen sein wird auch mit den schwierigen Seiten die man nun einmal mitbringt, weil eben auch ein Blick für die großartigen und tollen Seiten da ist. Es ist natürlich nicht leicht diese Aspekte, so sie denn da sind, transparent und glaubhaft zu vermitteln. Ich bin aber der Überzeugung, dass es entscheidend ist authentisch aufzutreten und offen darüber zu sprechen, wenn es gelingt und wo es eben bereits funktioniert und auch genauso darüber wo es noch Veredelungsbedarf gibt. Auf diesem Weg merken Menschen, dass sie ernst genommen werden, dass man sie nicht in eine Abhängigkeit tricksen will oder ihnen ein X für ein U vormachen. Menschen entscheiden letztendlich meist über ihr Gefühl[13]. Und wenn die Dinge gut sind, wenn man spüren kann, das da jemand ist, der es ehrlich und wahr und gut und zutreffend und offen mit einem meint, dann wird man im Zweifel diesem Gefühl folgen – und wenn es nur ist um auszuprobieren ob es denn wirklich so sei. Ob dieses kleine Stückchen geradezu unglaublich, geradezu utopisch wirkender Aussicht tatsächlich die Wirklichkeit sein kann und dann, wenn man merkt das es so ist, bleibt man gewöhnlich. Und lädt nicht selten noch Freunde und Bekannte ein sich zu bewerben [14] oder schreibt einen Artikel oder hält einen Vortrag weil man einfach spürt, wie gut und richtig es ist, was da passiert.
Quellen
[1] Vgl. https://www.google.com/search?q=Wert&oq=Wert&aqs=chrome..69i57j0l5.1161j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8
[2] Vgl. Friedrichsen, Morten: „GLÜCKSKONZEPTE JENSEITS DER ÖKONOMIE“, S.37 ff., Dissertation zur Erlangung des Grades Doktor der Wirtschaftswissenschaften (Dr. rer. pol.) eingereicht an der Universität Flensburg 2013 zu finden unter https://d-nb.info/1051390656/34
[3] Vgl. https://de.m.wikipedia.org/wiki/%C3%96konomisches_Prinzip
[4] Rump, Jutta, Völker, Rainer: „Employability in der Unternehmenspraxis. Eine empirische Analyse zur Situation in Deutschland und ihre Implikationen“ S. 2ff, Heidelberg: Physica Verlag 2007.
[5] Vgl.https://cdn.personalmarkt.de/cms/gehaltsatlas-2019.pdf.
[6]Vgl. https://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/schlagzeilen/jobwechsel-trotz-zufriedenheit/2018/10/30 Sowie https://www.hrtoday.ch/de/article/beim-jobwechsel-spielt-geld-die-wichtigste-rolle als auch https://www.roberthalf.de/presse/studie-jobwechsel-ist-haeufigster-grund-fuer-gehaltserhoehungen als auch
[6a] Vgl. https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/bleibegespraech/2970479.html sowie https://www.sueddeutsche.de/karriere/kuendigung-tschuess-und-weg-1.3480373 und https://news.efinancialcareers.com/de-de/200998/die-funf-fallstricke-eines-gegenangebots
[7] Vgl. https://www.spiegel.de/karriere/unzufriedenheit-im-beruf-geld-ist-der-schlechteste-anreiz-fuer-einen-jobwechsel-a-748312.html sowie https://www.zeit.de/karriere/beruf/2016-08/gehalt-geld-glueck-zufriedenheit-einkommen
[8] Vgl. https://www.roberthalf.de/blog/5-tipps-chef-gehaltsverhandlung-ueberzeugen Sowie https://www.die-bewerbungsschreiber.de/gehaltsverhandlung
[9] Es zeigt sich, dass eine einräumende, Lösungsorientierte Offenheit zu eigenen Defiziten schwierig ein Einklang zu bringen ist steht a Ende des Gesprächs der Wunsch nach Beförderung bzw. Gehaltserhöhung. So lesen sich auch die entsprechenden Ratgeber mit einem Tenor der mehr auf (möglichst sachlich gefärbte) Verteidigung als auf konstruktive und ausführliche Exploration der Probleme abzielt. Z.B. https://www.business-wissen.de/artikel/leistungsbeurteilung-tipps-zum-beurteilungsgespraech-fuer-mitarbeiter/
Oder auch https://www.monster.de/karriereberatung/artikel/5-tipps-fuers-mitarbeitergespraech.
[10] Es sind wirklich alle gemeint, m/w/d
[11] “the cost of failure is education.” (Devin Carraway) Vgl. Postmortem Culture: Learning from Failure https://landing.google.com/sre/sre-book/chapters/postmortem-culture/
[11a] Vgl. Günthner, Lisa (2014): Boreout statt Burnout: Eine psychische Erkrankung ausgelöst durch Langeweile, Unterforderung und Desinteresse am Arbeitsplatz. Diplomica Verlag, Hamburg S.60 ff. sowie:
Faber M., Riedel H. (2014) Trendthema Work-Life-Balance: Nicht mehr nur die Karriere zählt. In: Die erfolgreiche Probezeit. essentials. Springer Gabler, Wiesbaden. Und: https://www.zeit.de/karriere/2016-12/nachwuchs-fuehrungskraefte-foerderung-unternehmen-karriere
[12] Vgl. https://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/lernen/lernen-20151204-lernen-von-eun-suk-lee-identifikation-mit-dem-unternehmen-ist-grundlegend.html sowie https://www.handelsblatt.com/7811002.html
[13] Vgl. https://hub.jhu.edu/2014/12/29/decision-making-intuition/ sowie https://www.welt.de/gesundheit/psychologie/article2416185/Bauchgefuehl-siegt-ueber-Berechnung.html
[14] Bewerber schätzen insbesondere Jobs die Ihnen durch vertaute oder bekannte empfohlen werden Vgl. die https://www.wiwo.de/erfolg/jobsuche/mitarbeiter-werben-mitarbeiter-bewerber-schaetzen-den-job-auf-empfehlung/23017390.html Allerdinsg nicht nur das. Mitarbeiter die Zufrieden sind haben auch eine deutlich höhere Bereitschaft grundsätzlich positiv über den Arbeitgeber, seine Leistungen und Produkte zu sprechen Vgl. Bröckermann, Reiner: „Personalbindung: Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Resource Management“ S. 226 ff., Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2004
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