WORKSHOP
TRAINING
COACHING
PROGRAMM
2020 / 21

Workshops verstehe ich als Gelegenheiten bei denen Teilnehmer und Trainier an konkreten Herausforderungen und Aufgaben arbeiten die die Teilnehmer mitbringen. Ich bringe Methoden, Instrumente und Erfahrung mit und aus dieser Kombination werden gemeinsame Arbeits-Sessions die meist ein konkretes Ergebnis auf die Fragestellungen der einzelnen Teilnehmer liefern und neben dem durch die Arbeit daran Fähigkeiten, Methodenkompetenz und Lösungsansätze vermitteln.

Die Schwerpunkte individueller Workshops werden gewöhnlich mit dem Auftraggeber abgestimmt. Die unten stehenden Informationen und Inhalte sind der Vorbereitung einzelner Programme entnommen, die dann im Kundenauftrag jeweils im Detail auf die Ansprüche und Wünsche des Kunden bzw. der entsandten Teilnehmer angepasst wurden.

Ich freue mich, wenn Sie mich auf Details zu Inhalt, Aufbau und Kosten eines möglichen Workshops ansprechen. Alle Rahmenbedingungen sind Gegenstand unserer individuellen Absprache die wir im Rahmen der Vorbereitung der entsprechenden Veranstaltung zusammen durchführen. 

Übersicht 2020 / 21

AGILE METHODEN

STICHWORTE

Agile, Agile Coach, Realisierung agile Methoden, Arbeit 4.0, Weiterbildung, Fortbildung, Effizienzsteigerung, Arbeit mit Wirkungsgrad, Multiplikator-Wirkung, agile-injection, deep-integration, training on the job, Digitalisierung, Wertschöpfung, Recruiting, agile Transformation, sustainable growth, Wachstum, Vertrauen, Strategie, Domain Driven Design, Documentation First, Discovery Phase, Design Sprints

ZIELGRUPPE

Mitarbeiter in Schnittstellenrollen, Leistungsträger, Entscheider, Nachwuchskräfte, für Unternehmen attraktive Talente, Teamleiter, Bereichsleiter, Abteilungsleiter


ZUSAMMENFASSUNG

Unternehmen überall entdecken die Vorteile agiler Methoden für ihre Organisation. Der Wunsch und auch der Impuls sind klar – agile Methoden sind starren Strukturen und unflexiblen Prozessen weit überlegen und letztendlich wird das Unternehmen sich durchsetzen, das sich schnell, einfach und effizient wechselnden Begebenheiten anpassen kann.

Was aber ist die richtige Strategie, um Unternehmen, Abteilungen und Teams hin zu agilen Methoden und Prozessen zu führen? Soll man tatsächlich einen Agile Coach anheuern? Eine Agentur beauftragen, die mit einem das Projekt „agiles Unternehmen“ umsetzt oder gibt es einen anderen Weg? Wie könnte es nachhaltig, kostenschonend und vor allem ohne große Verluste an Zeit und Geld durch das notwendige Kennenlernen der internen Prozesse und den Aufbau von essentiellem Vertrauen gehen?

Dieser Workshop vermittelt die Grundlagen des agilen Mindsets, agile Methoden und Instrumente für den Wandel hin zu agilen Methoden und Arbeitsweisen. Ziel ist es, zu verstehen was agile Methoden sind, wie sie funktionieren und praxisorientiert he- rauszuarbeiten, welche Vorteile an welcher Stelle und auf welche Weise sich durch sie bieten könnten. Der Workshop vermittelt Kompetenzen, um Ideen zu generieren und Vorschläge ins Rollen zu bringen. Mit Hilfe der erlernten Inhalte wird es mög- lich, informiert in die Diskussion einzusteigen und auch die Sicherheit zu erhalten, einzuschätzen, ob agile Methoden für ein spezifisches Problem, Projekt oder Produkt das Potential haben, um sich positiv auszuwirken.

Auch kann das Erlernte dazu dienen, um besser evaluieren zu können, wie weit bereits unternommene Change Prozesse zielführend stattfinden oder weswegen sie fehlgeschlagen sind.

 

LERNZIEL #1

Agile Methoden und Arbeitsweisen
Im Rahmen eines Meta-Learning Sets lernen Teilnehmer das agile Mindset, agile Methoden und Instrumente kennen. Neben klassischen Werkzeugen der Projekt- organisation (z.B. Kanban, Scrum) und Entscheidungsorganisation (Managed Dec- cisions) stehen dabei auch verschiedene methodische Verfahrensweisen im Raum, um z.B. konvergente und divergente Innovationen zu planen und im Rahmen von Discovery-Projekten zu erforschen. Am Ende dieses Abschnitts haben Teilnehmer einen soliden Überblick zu gängigen agilen Arbeitsweisen und der zugrundeliegen- den Denkweise.

LERNZIEL #2

Standortbestimmung
Anhand eines Bewertungswerkzeugs bestimmen sie den Standort ihres Unterneh- mens, Projekts, Bereiches, Produktes etc. hinsichtlich der Anwendbarkeit agiler Werkzeuge und Methoden. Auf diesem Weg ermitteln Teilnehmer skizzenhaft das Potential, das im betrachteten Feld hinsichtlich Umstellung auf agile Arbeitsweisen schlummert. Dabei ist das Ergebnis keineswegs „gut“ oder „schlecht“, sondern ein facettenreiches, differenziertes Bild.

LERNZIEL #3

Potentialeinschätzung und Planung
Ausgestattet mit dem Verständnis für agile Arbeitsweisen und einem Eindruck zum Stand der Dinge im Feld, das sie betrachten möchten, sind Teilnehmer nun in der Lage eine Potentialeinschätzung abzugeben. Dazu gehört sowohl eine klare Formu- lierung des vermeintlichen Potentials, als auch eine grobkonzeptionelle Beschrei- bung der Strategie, die zur Einführung der entsprechenden Veränderungen notwen- dig wäre. Im Zuge agiler Methoden wird in diesem Schritt transparent gemacht, wie Erfolg und Misserfolg für den jeweiligen Fall verstanden werden sollte, wann und auf welche Weise Überprüfung der einzelnen Punkte stattfinden würde und wie Konse– quenzen daraus zu formulieren wären.

LERNZIEL #4

Anwendung
Aus den Grobkonzepten werden Teilaufgaben bearbeitet und für die Umsetzung prä- pariert (Maßnahmenkatalog, Aufgaben, Stakeholder Identifizierung, Entscheidungs– management, KPI Integration etc.). Hierbei ist das Lernziel, den praktischen Um- gang mit agilen Verfahrensweisen an konkreten, tatsächlichen Beispielen zu üben.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Am Ende des Workshops haben Teilnehmer die Kernelemente der agilen Arbeitsweise kennengelernt. Sie verstehen sowohl die zugrundeliegenden Prinzipien, als auch wann welche Instrumente warum wie anzuwenden sind. Dies ermöglicht es ihnen zukünftig zu identifizieren, wann und an welcher Stelle Potentiale liegen, die durch agile Arbeitsweisen realisiert werden könnten. Mehr noch, sie wissen, wie diese Potentiale zu beschrieben sind und können KPIs formulieren, an denen sich der Erfolg dieser Maßnahmen verfolgen lässt. Auch können Teilnehmer Umsetzungspläne konzeptionieren und wissen welche Werkzeuge aus dem Umfeld der agilen Methoden am vielversprechendsten wo anzuwenden ist.

Ausgestattet mit diesem Wissen sind sie in der Lage, agile Veränderungsprozesse auf Unternehmensseite zu begleiten und intern dazu zu beraten bzw. Empfehlungen auszusprechen.

Knapp, John, u.A: „Sprint” New York, Simon & Schuster 2016

Preußig, Jörg: „Agiles Projektmanagement“, Haufe 2012

Rogers, David: „Digitale Transformation“, Frechen, mitp 2016

Lencioni, Patrick: „Der Vorteil“, San Francisco Wiley 2012

Sutherland, Jeff u.A. : „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ London, Random House 2014

DeMarco, Tom: „Der Termin“ München, Hanser, 1998
Rupp, Chris: „Requirements-Engineering und -Management: Aus der Praxis von klassisch bis agil“, München: Carl Hanser Verlag, 2014.

Ebert, Christof: „Systematisches Requirements Engineering: Anforderungen ermit- teln, dokumentieren, analysieren und verwalten“, Heidelberg: dpunkt Verlag, 2019.

ONESTEP AGILE MEETINGS

STICHWORTE

Effektiv miteinander arbeiten, einfach besser besprechen, leicht und erfolgreich durch Besprechungen, Ziele ge- meinsam klar und genau definieren, zufrieden miteinander arbeiten, meet & succeed, Zeitgewinn, Effizienzgewinn, Verständlichkeit, Auftragsklärung.

ZIELGRUPPE

Alle, die das Gefühl haben, dass Meetings in ihrem Umfeld oft schleppend, zäh und hinter den Erwartungen zurückbleiben. Mitarbeiter, die darauf angewiesen sind, Dinge im Dialog mit Kollegen, Zulieferern oder Dienstleistern in Gruppen klären zu müssen.

ZUSAMMENFASSUNG

Besprechungen, neudeutsch Meetings werden oft und von vielen als besonders unnütze Notwendigkeit erlebt. Man seufzt unterdrückt, wappnet sich innerlich, stellt sich auf verlorene Zeit ein, legt sich die Wunschergebnisse zurecht oder spielt auf dem Weg den zähen, wenig effizienten Verlauf des Treffens schon einmal durch. Tatsächlich sind im Arbeitsalltag Besprechung wesentlicher Bestandteil für eine Vielzahl von Themen. Auch sind sie besondere Schnittpunkte in der Zusammenarbeit, denn eine Gruppe findet sich zusammen, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen (Klärung, Informationsgewinn, Handlungsabsprache(n), Neuigkeiten, Gewinn von Einverständnis etc.).

Nicht selten zerfällt das Meeting jedoch bereits im Auftakt: Manche kommen vorbereitet, andere nicht. Wieder Andere versuchen Teile des anwesenden Personenkreises zur Klärung eigener Anliegen zu nutzen „weil man ja gerade praktischerweise zusammengekommen ist“. Oft gibt es auch garkeine Agenda oder jeder bringt eben (offen oder im Verborgenen) seine Eigene mit.

Wie man als Gruppe zielgerichtet, zeitsparend, ergebniseffizient und am besten auch noch verbindlich und angenehm an der Erreichung von Zielen arbeitet haben die wenigsten je konkret gelernt. Man behilft sich mit dem, was man so mitbringt oder über die Jahre dazu herausgefunden hat, was besser funktioniert und was nicht, wer wie angesprochen sein will und was man besser sein lässt. Immer, wenn es schwierig oder besonders zäh wird, steht man oft eher hilflos da und hält dann eben aus.

Anhand einiger Sofortmaßnahmen, die man direkt sozusagen „morgen“ im nächsten Meeting ausprobieren kann, lernen Teilnehmer Muster kennen und durchbrechen. Teilnehmer erlernen eine Sicht auf die Mikrostruktur von Gruppen in Meetings, verstehen sie und erhalten einen Satz Bordwerkzeug, um erste, einfache Schritte zu gehen, um Besprechungen befriedigender und effektiver zu gestalten.

 

 

LERNZIEL #1

Role Management
Welche Rollen braucht ein erfolgreiches Meeting? Was sind die Aufgaben dieser Rollen, wie kann man sie mit Leichtigkeit so vergeben, dass man das Konzept nicht überstülpt, sondern alle mitnimmt? Wozu braucht man das?

LERNZIEL #2

Documentation first
Kennenlernen eines gebräuchlichen Musters nach dem z.B. bei Google oder Amazon Meetings strukturiert werden, nicht nur „vorbereitend“, sondern auch als Werkzeug zu Beginn eines Meetings und zwar ebenfalls so, dass alle Teilnehmer „an Bord bleiben“.

LERNZIEL #3

Timeboxing
Das Konzept der Timeboxes wirft einen klaren Blick auf die zur Verfügung stehende Zeit und die darin eingeplanten Aufgaben einer Zusammenkunft. Dinge werden sortiert und die verfügbare Zeit transparent gemacht. Insbesondere im Zusammenspiel mit Rollen, ist dieses Konzept effizient, denn es gibt eine Person, die über die Einhaltung der Zeitbudgets wacht.

LERNZIEL #4

Topic Ownership
Themen haben Eigner. Der Themeneigner ist für die Vor- und Nachbereitung bzw. inhaltliche Führung des Themas verantwortlich. Durch die Klärung der Zuständigkeit, wird Verantwortlichkeit, Bezug und Klarheit hergestellt.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer lernen einige Methoden kennen, um Meetings zu verbessern und erhalten eine Anleitung dazu, wie sie sie auch in gemischten Szenarien, in denen sie z.B. mit hierarchisch höher gestellten Kollegen zusammen in Meetings sitzen, einsetzen können.

Alle vorgestellten Prinzipien sind einleuchtend, leicht entsteht aber das Gefühl der Überformalisierung beim Blick darauf, was man alles tun könnte oder vielleicht sollte. Teilnehmer lernen die einzelnen Elemente kennen und erhalten eine Einführung dazu, welche Maßnahme wann, wo und wie am sinnvollsten einzubringen sind und welche, je nach Situation, eher nachrangig.

 
 

Herold, Cameron: “Meetings Suck: Turning One of The Most Loathed Elements of Business into One of the Most Valuable” Lioncrest Publishing, Kindle 2016

Michael Lewrick, Patrick Link, Larry Leifer: “Das Design Thinking Playbook” Vahlen, Münschen 2017 

DESIGN SPRINTS

STICHWORTE

Produktmanagement, Design Sprint, Discovery, Method Thinking, Lean Management, agile Methoden, Innovation, Digitalisierung, Stakeholder Manage- ment, Roadmap, definition of done, Struktur, Ordnung, Entwicklung.

ZIELGRUPPE

Alle, die Ideen dafür suchen, Dinge neu zu machen. Mitarbeiter, die mit der Be- arbeitung von Ideen und Innovationen befasst sind oder diese bewerten und/ oder einschätzen sollen. Produktma- nager, Teamleiter, Abteilungs- und Be- reichsverantwortliche, Menschen deren Arbeitsinhalte von der Notwendigkeit geprägt sind Neues zu entdecken oder bestehendes neu zu denken.


ZUSAMMENFASSUNG

Mit agilen Methoden, wie Design Thinking und Design Sprints hat Google vorge- macht, wie man methodisch erfolgreich nach Neuem suchen und Ideen bearbeiten kann. Das Konzept des Design Sprints ist deswegen besonders interessant, da es die Nutzer nicht in eine agile Welt katapultiert und dann in all der Freiheit und all dem „ab heute ganz anders“ alleine lässt, sondern ein strukturelles Konzept mitgibt, das gerade als Einstieg in agile Methoden dadurch gut begehbar und adaptierbar wird.

Damit bieten Design Sprints einen überschaubaren, geführten und dabei hochgradig effektiven Weg, um in die Welt der agilen Methoden einzutreten, auszuprobieren, ohne das Gefühl zu haben, bekannte (und bewährte) Leitkonzepte und Strukturen aufgeben zu müssen.

 

 

LERNZIEL #1

Formstabil versus agil – wie Design Sprints beides kombinieren
Anhand von Beispielen erhalten Teilnehmer einen Einblick in das Konzept und die Funktionsweise von Design Sprints. Teilnehmer betrachten gemeinsam das, Konzept des Design Sprints, indem sie klassische Innovationsverfahren mit agilen Verfahren kombinieren und die Vorteile, die im Design Sprint kombiniert sind, auf diesem Weg kennenlernen.

LERNZIEL #2

Micro Designsprint
Die Kombination in Flexibilität und Struktur des Design Sprint-Konzepts wenden die Teilnehmer an, indem sie die verbleibende Zeit des Workshops gemäß dem Konzept so verteilen, dass eine kleine Aufgabe gemeinsam bearbeitet werden kann. Somit führen die Teilnehmer eine stark verkleinerte Form des DS durch, erhalten einen Vorgeschmack und lernen die Arbeitsweise kennen.

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer lernen das Konzept der Designsprints kennen. Am Ende des Workshops haben sie das Konzept beispielhaft eingesetzt und ein Gefühl für die Möglichkeiten und Grenzen des Werkzeugs erhalten. Sie können nun sehr viel eher einschätzen bei welchen Vorhaben Designsprints mehr, oder eben weniger geeignet sind. Dieser Workshop ist sehr stark praktisch orientiert.

 

Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz: „Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just five Days“ Simon & Schuster, New York 2016

Michael Lewrick, Patrick Link, Larry Leifer: “Das Design Thinking Playbook” Vahlen, Münschen 2017 

DIGITALISIERUNGS-KICKOFF

STICHWORTE

Digitalisierung, Wertschöpfung, Kundenorientierung, Daten, Big Data, Recruiting, Wertschöpfung, Wertekette, Disruption, agile Unternehmensausrichtung, Strategie, Produktmanagement, Internet, IOT, Cloud, Ressourcen, Vernetzung, Comperation, Interjektion, Innovation, Divergenz, Konvergenz, Globalisierung, Diversifizierung

 

ZIELGRUPPE

Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen und Impulsverantwortliche für Innovation und Zukunftsorientierung im Unternehmen, Team- oder Bereichsverantwortliche, Produktmanager, HR-Mitarbeiter, Leitungs- und Führungsmitarbeiter, Leistungsträger aller Unternehmensbereiche


ZUSAMMENFASSUNG

Arbeit und Arbeitswelt, Märkte und Mitbewerberlandschaft sind im Wandel. Arbeit 4.0, Digitalisierung und Disruption sind in aller Munde…so richtig klar fassen, fundiert beschreiben, packen, lässt sich „Digitalisierung“ dann aber doch nicht so recht.

Selten, so hat man das Gefühl, lagen Chancen und Gefahren so dicht beieinander. Seit Apple und Android klassische Mobiltelefone verdrängt haben, Kleinanzeigen kostenlos bei Ebay gemacht werden, man Reiseunterkünfte über Airbnb bucht und Waren aller Art ganz selbstverständlich per Knopfdruck bei Amazon bestellt, ist Digitalisierung sehr real und greifbar erfahrbar.

Und doch – es lässt sich so wenig klar abschätzen, was das alles jetzt konkret für die eigene Arbeit, das eigene Tätigkeitsfeld, das Unternehmen, für das man arbeitet bedeutet – was jetzt zu betrachten oder noch viel schwieriger zu tun wäre.

Wie beeinflusst Digitalisierung unsere Produkte, Dienstleitungen, Geschäftsmodelle, Mitarbeiter und Mitbewerber?

Darum, was Digitalisierung für verschiedene Geschäftsbereiche, Projekte und Arbeitsfelder bedeuten kann, wie man ihre Aspekte ganz konkret anschaut und für sich hier und heute bewertet – darum geht es hier.
Angefangen bei einer Analyse des Istzustandes, einer Standortbestimmung, betrachten wir das von dort ausgehende Potential für Kundenbeziehungen, Wettbewerb, Daten, Innovationen, Wertschöpfung und (potentielle) und fremde Disruption.

Zu jedem der Bereiche erlernen Teilnehmer Kompetenzen und erhalten Werkzeuge zur Analyse und Bewertung, sowie Planung von Handlungsoptionen.

 
 

LERNZIEL #1

Standortbestimmung
Anhand eines Bewertungswerkzeugs bestimmen Sie den Standort Ihres Unternehmens, Projekts oder Produktes hinsichtlich Digitalisierung. Das Werkzeug und die Ergebnisse, die es Ihnen liefert, dienen Ihnen zusätzlich dazu, unternehmensintern den Einstieg in das Thema Digitalisierung zu führen und alle entsprechenden Personen an einen Tisch bringen zu können.

LERNZIEL #2

5+1 Aspekte digitaler Unternehmensausrichtung
In spezifischen Fokus-Sessions beschäftigen wir uns mit den Kernaspekten der Digitalisierung: Kunden, Wettbewerb, Daten, Innovationen, Wertversprechen, sowie dem Thema Disruption.
Zu jedem der Bereiche erhalten Sie ein Werkzeug, welches sie auf die betroffenen Aspekte Ihres Falles anwenden können. Die Werkzeuge können Sie später selbstständig immer wieder einsetzen, wenn Sie mit entsprechenden Fragen konfrontiert werden.

LERNZIEL #3

Handlungsoptionen
Aufbauend auf den Resultaten der Toolanwendung aus dem 2. Lernziel, erarbeiten wir gemeinsam in der Gruppe Ansätze zur Vertiefung und Implementierung möglicher Maßnahmen. Dazu lernen Sie wiederum entsprechend strukturierende Instrumente kennen, wie z.B. ein Werkzeug zur Strukturierung und Organisation von Entscheidungen, die bereichs- und hierarchieübergreifend getroffen werden müssen.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Am Ende des Workshops haben Teilnehmer ein klares Bild zum Thema Digitalisierung gewonnen. Die verschiedenen strategischen und technischen Facetten sind klar geworden. Neben dem sind Teilnehmer nun im Besitz eines differenzierten Bildes, wie ihr Produkt, Projekt oder Unternehmen zum Thema Digitalisierung aktuell aufgestellt ist. Sie beherrschen eine Reihe von Werkzeugen und die 5+1 Aspekte von Digitalisierung zu Analysieren und zwar auch zu Themenbereichen, die Ihnen in der Zukunft in ihrer Arbeit begegnen werden. Darüber hinaus nehmen Sie für sich konkrete Aufgaben mit, um an den betrachteten Aspekten weiter arbeiten zu können und wissen auch, wie sie komplexe, in Breite und Tiefe bereichsübergreifende Entscheidungen strukturieren und dokumentieren können. Im Vergleich zu Kollegen oder Mitarbeitern, die den Workshop nicht besucht haben, sind sie zum Thema Digitalisierung im Unternehmen auf dem Weg in eine Art Fach-Rolle, die Sie zu einer Ressource macht, die man bei wichtigen Themen hinzuziehen möchte, um Aspekte der Digitalisierung berücksichtigt zu wissen.

 

Rogers, David: „Digitale Transformation“, Frechen, mitp 2016 Knapp, John, u.A: „Sprint” New York, Simon & Schuster 2016

Rupp, Chris: „Requirements-Engineering und -Management: Aus der Praxis von klassisch bis agil“, München: Carl Hanser Verlag, 2014.

Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013. 

GRUNDLAGEN DES TECHNISCHEN PRODUKTMANAGEMENTS

STICHWORTE

Produktmanagement, Design Sprint, Discovery, Method thinking, Lean Management, agile Methoden, Innovation, Digitalisierung, Stakeholder Management, Roadmap, definition of done, Struktur, Ordnung, Entwicklung.

 

ZIELGRUPPE

Mitarbeiter, die die Rolle eines Produktmanagers oder Verantwortlichen anstreben, Spezialisten, die ihre Arbeit auf Produktebene professionalisieren möchten. Projektmanager, Produktverantwortliche, Produktmanager, Bereichs- oder Abteilungsverantwortliche, die die Arbeit an Berührungspunkten mit den Produkten des Unternehmens ausbauen und verbessern möchten.


ZUSAMMENFASSUNG
Produktmanagement ist die Fürsorge, Entwicklung und das immer wieder neue Erfinden von Wertversprechen. Es ist auch das Beobachten von Märkten, der Abgleich von Erwartungen und das Ausloten von Möglichkeiten. Nichts davon funktioniert ohne gute und stabile Kommunikation, Klarheit und reflektierten Umgang mit der eigenen Sichtweise.

Dieser Workshop hat zum Ziel, eine Grundausrüstung, einen Satz Bordwerkezug für das Produktmanagement zu liefern. Für Menschen, die neu in dieser Rolle sind, sich zuerst einmal nur vorsichtig als Möglichkeit dafür interessieren oder die gerne auf den Weg machen würden, zeigt er, was die „Basics“ sind, was das grundlegende Handwerkszeug, das man mitbringen muss und mit welchen Methoden die Kernaufgaben erfolgreich und nachhaltig bewältigt werden können. Produktmanager, die schon eine Weile im Geschäft sind, finden im Workshop die Möglichkeit, ihre Methoden-Werkzeugkasten zu erweitern, ihre Vorgehensweise zu reflektieren und frische Impulse für ihr Vorgehen zu bekommen.
Hierbei werden sowohl methodische Herangehensweisen, organisatorische Instrumente, aber auch grundlegende Kommunikations- und Interaktionsverfahren vorgestellt und in der Gruppe praktisch angewendet.

Nach Besuch des Workshops können Sie sich mit Blick auf das Management von Produkten orientieren. Sie sind in der Lage, den Standort Ihres eigenen Produktmanagementprozesses oder den von Produkten, zu denen man Ihnen die Verantwortung überträgt, zu bestimmen. Zudem sind Sie in der Lage, die richtigen Fragen zu stellen, um eine Produktmanagementstrategie für Produkte zu formulieren und die Umsetzung dafür durchzuführen, zu begleiten und zu bewerten.

 

LERNZIEL #1

Standortbestimmung
Sie lernen die allgemeinen Themenfelder für Produktmanagement kennen und erlernen den Umgang mit Instrumenten zur Bewertung dieser Felder für spezifisch für Sie relevante Produkte. Zudem erhalten Sie eine Einführung zur Arbeit mit Produktwertversprechen und einfaches Handwerkszeug für die Durchführung entsprechender Klärungsprozesse.

LERNZIEL #2

Vertiefung
Sie üben die Anwendung der Werkzeuge zum Management von Produkten und erweitern diese an den notwendigen Stellen, um Methoden zur Erweiterung und Vertiefung, z.B. mit Hilfe entsprechender Innovationsverfahren (Designsprint, Discovery, innovate-itterate-integrate bzw. i3 etc.). Am Ende dieses Blocks haben Sie einen grundlegenden Satz Bordwerkzeug, um die Weiterentwicklung von Produkten zu managen und zwar sowohl strategisch (was sollten wir wann, warum und wie intensiv tun und was gewinnen oder verlieren wir dabei? Was sind unsere Erwartungen, wie messen wir sie etc.) als auch operativ (was muss konkret durch wen getan werden, wie tun wir es, was sind Alternativen um das Ziel zu erreichen etc.).

LERNZIEL #3

Interaktion und Stakeholdermanagement
Neben organisatorischen und strukturellen Elementen besteht Produktmanagement zu einem gewaltigen Teil aus Kommunikation. Es gibt sehr viele unterschiedlich interessierte Stakeholder, die auch alle unterschiedliche Mitspracherechte und Interessen haben. Sie alle gilt es angemessen zu einen und miteinander so zu integrieren, dass das Produkt maximal davon profitiert und gleichzeitig Motivation und Engagement aller Beteiligten erhalten bleibt. Zugleich müssen sich verändernde Marktbedingungen, Innovations-, Kosten- und Zeitdruck auf eine Weise berücksichtigt werden, die das zuvor beschriebene Gleichgewicht nicht stören, so dass das Produkt optimal gedeihen kann.

 

Wie diese Herausforderungen kommunikativ und psychosozial zu lösen sind, ist Lernziel dieses Blocks.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer bekommen ein klares Bild und Praxiswerkzeug für das Produktmanagement. Am Ende des Workshops haben sie einen guten Blick für Produktmanagementprozesse, Abläufe und können Ungleichgewichte und Lücken in diesen Prozessen identifizieren, benennen und Ideen dafür entwickeln, wie sie geschlossen werden können. Zudem haben sie Handwerkszeug dafür erworben, die kommunikativ und menschlich anspruchsvollen Herausforderungen der Produktmanagementarbeit bewältigen zu können.

 

Knapp, John, u.A: „Sprint” New York, Simon & Schuster 2016

Preußig, Jörg: „Agiles Projektmanagement“, Haufe 2012

Rogers, David: „Digitale Transformation“, Frechen, mitp 2016

Lencioni, Patrick: „Der Vorteil“, San Francisco Wiley 2012

Sutherland, Jeff u.A. : „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ London, Random House 2014

DeMarco, Tom: „Der Termin“ München, Hanser, 1998

Rupp, Chris: „Requirements-Engineering und -Management: Aus der Praxis von klassisch bis agil“, München: Carl Hanser Verlag, 2014. 

TEAM FOKUS ESSENTIALS

STICHWORTE

Gruppe, Miteinander, Kommunikation, Organisation, Koordination, Leadership, Führung, Leitung, Transformation, Ent- wicklung, psychosozial, Praxis.

 

ZIELGRUPPE

Alle, die ihre Arbeit im Team konstruktiver, förderlicher und dadurch effizienter gestalten wollen. Teammitglieder, Gruppenleiter, Führungskräfte, Projekt- und Produktmanager Arbeitsgruppenmitglieder.


ZUSAMMENFASSUNG

Das Miteinander in Gruppen bestimmt unseren Alltag.
Unser eigenes, tägliches Erleben und der Erfolg der Gruppe hängen maßgeblich von diesem Miteinander ab. Unabhängig davon, welches konkrete Ziel eine Gruppe hat, immer besitzt das zugehörige Miteinander eine charakteristische Qualität, die es angenehm, erfüllend oder belastend, zäh, ja sogar quälend sein lassen kann. Jedem ist bekannt, wie sehr es dabei auf die Zusammensetzung der jeweiligen Gruppe ankommt. Wer dabei ist, wer nicht und wie sich das auf das erwartete und meist dann auch so erlebte Miteinander auswirkt.
In der Arbeitswelt legt besagtes Miteinander maßgeblich das Fundament für Erfolg oder Misserfolg der Gruppe. Mindestens aber dafür, wie leicht oder schwer – mit wie viel Reibung oder Leichtigkeit, man das Streben nach dem gesetzten Ziel erlebt.
Es gibt Charaktere, die geben einem das Gefühl, mitmachen zu wollen. Alles scheint besser und einfacher zu laufen, wenn sie dabei sind. Auch das Gegenteil ist keinem unbekannt. Oft fühlt man sich diesem Umstand gegenüber hilflos. „In der Konstellation ist das halt so“. Irgendwie fehlen uns die passenden Werkzeuge für diese Art von Problem und man gibt sich damit zufrieden „da eben durchzumüssen“.
Der psychosoziale Blick und die Methoden, die auf ihm aufbauen sind, immer dann Mittel der Wahl, wenn es darum geht, konstruktiv, weniger belastet und mit mehr Leichtigkeit gemeinsam Ziele zu erreichen. Dafür, dass das Soziale stabilisierend, tragend, haltend und fördernd und nicht hemmend oder hinderlich erlebt wird. Millionenschwere Großprojekte scheitern, während zugleich scheinbar völlig verrückte Ideen, von denen die daran gemeinsam arbeiten, zum Erfolg getragen werden. Woran liegt das?
Dieser Workshop greift die zugrundeliegende Dynamik auf, erläutert sie und macht sie als Methoden auf die konkreten Fälle und Konstellationen der Teilnehmer übertragbar.

 

LERNZIEL #1

Eine psychosoziale Sichtweise für Gruppen
Anhand der gewöhnlich verborgenen psychologischen Prozesse, die das Leben von Gruppen bestimmen, wird eine systemorientierte Sichtweise auf das Zusammenspiel von Gruppenmitgliedern, die zugrundeliegende Dynamik, sowie Methoden um diesen greifbar und konkret fassbar zu machen vermittelt. Ausgestattet mit der entsprechenden Sichtweise wird eine Standortbestimmung durchgeführt.

LERNZIEL #2

Entwicklungskonzept für gut funktionierende Teams
Was braucht eine Gruppe um eine gute Gruppe zu sein, die mit Freude, Leichtigkeit, kreativ und zuverlässig effizient arbeitet? Teilnehmer lernen, wie sie die positiven Faktoren für eine konstruktive Entwicklung von Teams und Gruppen begünstigen. Anhand der von den Teilnehmern mitgebrachten Problemstellungen werden praktisch anwendbare Maßnahmen aus einem Fundus an Instrumenten und Methoden erläutert und angewandt. Am Ende sind Teilnehmer in der Lage aus 1. Und 2. für ihren konkreten Fall ein Konzept zu entwickeln, um ihre spezifische Gruppe zu entwickeln. Dabei ist nicht maßgeblich, ob Teilnehmer Gruppenleitungsfunktion oder „nur“ Teammitglied sind.

LERNZIEL #3

Teaminterventionen
Teilnehmer lernen auch in stürmischen Zeiten, bei Konflikten, Überforderung oder in kritischen Situationen Methoden anzuwenden, um die Integrität und Gesundheit ihres Teams zu bewahren. Insbesondere Teams, die sich auf einem Entwicklungsweg befinden oder die noch frisch in neu gefundenen, konstruktiveren Verhaltensweisen sind, laufen Gefahr unter Druck in alte Muster zurückzufallen. Teilnehmer erlernen Maßnahmen, mit denen sie solcher Degression begegnen und den Entwicklungsprozess ihres Teams schützen können. Insbesondere das Halten des Gleichgewichts für Personen in Schnittstellenrollen kann an dieser Stelle bei Bedarf bearbeitet werden.

 
 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Am Ende des Workshops haben Teilnehmer Instrumente erlernt, um Teams und Gruppen einschätzen zu können. Mit Hilfe dieser Sichtweise ist es ihnen möglich in der eigenen Gruppe einzuschätzen, wo Verbesserungs- und Wachstumspotentiale liegen und diese Kompetenzen auch bei Veränderungen der Gruppenkonstellation (z.B. durch Weggang oder hinzukommen von Gruppenmitgliedern) anzuwenden. Teilnehmer haben zudem gelernt, wie sie für ihre spezifische Gruppe schrittweise Verbesserungen herbeiführen und dabei alle Teammitgliedern integrieren. Sie erkennen verdeckte Widerstände, können die Ursachen verstehen und wissen, wie man ihnen konstruktiv begegnen kann. Mit Hilfe des Erlernten gestalten die Teilnehmer so aktiv und unabhängig der Hierarchiestufe konstruktive Teamentwicklung. Für Krisen und Situationen mit Hürdencharakter sind sie mit einem Satz an grundlegendem Werkzeug ausgestattet, um erreichte Fortschritte in der Teamentwicklung auch bei extrem fordernden Alltagssituationen oder Krisen zu bewahren.

Insgesamt werden Teilnehmer so in die Lage versetzt, ihr Team zu einem der „guten Teams“ zu machen und in einer Weise zu entwickeln, die es attraktiv, effektiv und angenehm macht Teil davon zu sein.

Röhmer, Jessica, Schütz, Astrid: „Psychologie der Kommunikation“, Wiesbaden: Springer 2016

Thornton, Christine: „Gruppen und Teamcoaching“, Junferman, Paderborn 2016

Goffman, Erving: „Wir alle spielen Theater: Die Selbstdarstellung im Alltag“, München: Piper, 2011.

Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013.

Rogers, Carl: „Active Listening“, Mansfield Centre: Martino Publishing, 2015.

Patrztek, Andreas: „Systemisches Fragen: Professionelle Fragetechnik für Führungskräfte, Berater und Coaches“, Wiesbaden: Springer, 2015. 

EFFEKTIV UND ERFOLGREICH VERTEILT ARBEITEN

STICHWORTE

Arbeit 4.0, mobiles Arbeiten, Homeoffice, Nearshoring, Outsorcing, InSourcing, Standortverteilung, Arbeit 4.0, Teamergebnis, Projektziele, Anforderungsmanagement, Effizienz, Zufriedenheit, Leistung, Absprache, Verständigung, Rückversicherung, Mentalität, Wirkungsgrad, Dokumentation, Agile, Integration, Training, Digitalisierung, Wachstum, Vertrauen, Strategie

ZIELGRUPPE

Alle, die in Teams oder Gruppen arbeiten, die nicht dauerhaft physisch am gleichen Ort sind, sondern über Standorte verteilt, Teamleiter, Abteilungsverantwortliche, Bereichsleiter, Projektverantwortliche, Produktverantwortliche, HR-Mitarbeiter, Führungs- und Leitungsmitarbeiter.

 

ZUSAMMENFASSUNG

Immer häufiger sind Wissen, Ressourcen und Mitarbeiter auf verschiedenen Stand– orten verteilt. Ob bestimmte Maschinen eben nur einmal im Besitz des Unternehmens sind oder spezielle Experten eben nicht an verschiedenen Orten gleichzeitig sein können…Am Ende läuft es darauf hinaus, dass Aufgaben standortübergreifend erledigt werden müssen. Nicht selten sind ganze Teams an anderen Orten untergebracht oder werden projektspezifisch nach Verfügbarkeit und Spezialgebiet zusammengestellt.

Im Normalfall ist die Arbeit über verteilte Standorte hinweg deutlich aufreibender, anstrengender und oft von niedrigerem Wirkungsgrad gekennzeichnet, als wenn Teams und Kollegen im gleichen Büro oder Gebäude zusammensitzen. Etwas, das wir im direkten Kontakt miteinander teilen, fehlt beim verteilten Arbeiten und erschwert es uns gemeinsam erfolgreich zu sein. Nicht selten kommt es zu Missverständnissen, Auseinandersetzungen, Ärger und Frust und Fehlschlägen.

Dieses Phänomen gilt es zu verstehen und die spezifischen Anforderungen, die die verteilte Arbeit mit sich bringt, zu bearbeiten. Verstanden und angemessen berücksichtigt zeigen sich schließlich sogar ganz spezifische Vorteile des verteilten Arbeitens und potentiellen Belastungsmomente können zu charakteristischen Vorzügen umgewandelt werden.

Die Kompetenzen und Handhabe dies zu ermöglichen, wird hier vermittelt.

 

LERNZIEL #1

Klärung der Ausgangslage
Die konkrete Bearbeitung des Themas Remote Teams hängt sehr von der Ausgangslage ab. Setzen Sie bereits externe, entfernte Teams ein? Wenn ja, wofür? Welche Probleme gibt es? Welche Formen von Infrastruktur nutzen Sie? Oder ist der Einsatz externer oder über Standorte verteilter Teams im Moment noch etwas, das erwogen wird und dann möglichst gut werden soll? Ist es eine Option? Handelt es sich um externe Mitarbeiter im Sinne von Dienstleistern bzw. findet werksauftragsartiger Zusammenarbeit statt?
Geht es um Mitarbeiter, die Teil des Unternehmens sind, aber an anderen Orten (Zeitzonen?) mit am (gleichen?) Projekt(en) arbeiten (sollen?). Die Untersuchung der Ausgangslage zeigt bereits die Vielgestaltigkeit des Themas und die ganz unterschiedlich zusetzenden Schwerpunkte für eine Betrachtung und progressive Lenkung, die je nach Aspekt eine entsprechend positive Entwicklung bedingen oder bestehende Probleme abstellen kann.

LERNZIEL #2

Was ist wichtig? Welche Faktoren nehmen weshalb Einfluss worauf und wie kann dies möglichst konstruktiv gestaltet werden?
Entfernte Zusammenarbeit ist – solange keine vollständige Telepräsenz erfunden wird – anderen sozialen, kommunikativen und psychologischen Regeln unterworfen, als die Zusammenarbeit im gleichen Raum oder Gebäude. Die Kanten der Kommunikation haben unterschiedliches Gewicht, die Kanäle, über die die Kommunikation stattfindet, sind an sich Teil von Botschaften und alle Sachinhalte werden durch das zur Vermittlung verwendete Medium moduliert.

Dies angemessen berücksichtigen zu können, klare, angemessene Absprachen und Strukturen dafür schaffen zu können ist Ziel dieser Lerneinheit. Ebenso ein Verständnis dafür, wie der Subtext einer Botschaft abhängig vom gewählten Kanal zu verstehen ist, was es in welchem Fall entsprechend zu berücksichtigen gilt und welche Regeln sinnvoll sind.

LERNZIEL #3

Förderliche und schädliche Muster identifizieren und bearbeiten: Erarbeitung von Strukturen und spezifischer Ordnung bzw. verbindlichen Vereinbarungen für die Zusammenarbeit über lokale Grenzen hinweg. Hierbei geht es ebenso um das Management von Erwartungen, wie auch um das Begünstigen von positiven Mustern und konstruktiver Strukturen für die Kommunikation und den Charakter der verteilten Zusammenarbeit. Zugleich geht es darum zu lernen, schädliche oder toxische Muster schnell identifizieren bzw. vorbeugen zu können. Im Mittelpunkt steht die Vermittlung entsprechender Kompetenzen und Methoden, um dieses Ziel erreichen zu können.

LERNZIEL #4

Evaluation und Gestaltung von Remote Team Experience
Verteilte Arbeit ist mit der zusätzlichen Hürde verbunden, dass es enorm schwer ist die Erfahrung und Zufriedenheit aller Beteiligten mit der gegebenen Konstellation und Situation zu erfassen und zu evaluieren.
Meist sind nur allgemeine Unzufriedenheit oder schlechte Teamergebnisse bekannt. Um aber lenkend bzw. angemessen umgestalten zu können, sind spezifischere Information wichtig. Instrumente zu deren Gewinnung ist Teil dieser Lerneinheit.
Angelehnt daran ist Transparenz und Vertrauen für verteilte Teams als grundlegender Aspekt des Miteinanders (sowohl hierarchisch, als auch auf gleicher Ebene) Thema. Bei Abwesenheit regelmäßiger, persönlicher Begegnungen entfallen eine Reihe implizit stattfindender psychosozialer Prozesse, die auf anderem Weg adressiert werden müssen, um nicht zu „Sand im Getriebe der Zusammenarbeit“ zu werden. Zu lernen worauf geachtet werden sollte, wie dies zu tun ist und wo welchen Einfluss zu nehmen sinnvoll ist, wird als Teil dieser Lerneinheit vermittelt.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer erhalten Einsicht in das verborgene Leben und die hintergründigen Prozesse von verteilten Teams bzw. deren psychosozialen Dynamik. Es werden Methoden und Instrumente vermittelt, mit deren Hilfe die Effizienz, Zufriedenheit und der Wirkungsgrad verteilt arbeitender Teams gesteigert und gepflegt werden kann. Zudem lernen Teilnehmer spezifisch für verteilte Teams wichtige Kompetenzen in der Kommunikation, je nach Kanal und zwar sowohl analytisch und deutungskompetent, als auch gestaltend. Teilnehmer erhalten also auf diesem Weg eine besondere Form der Methoden und Rollenkompetenz, die es ihnen ermöglicht sowohl ein eigenes Team um verteilte Mitarbeiter zu erweitern, ohne die bestehende Integrität zu schädigen, als auch Kollegen abteilungsweit darin zu beraten verteilte Teams aufzubauen, zu lenken und zu führen. Teilnehmer, die konkrete Probleme in bereits etablierten verteilten Teams mitbringen, erhalten zudem Hilfestellung darin diese zu beheben bzw. konkrete Anleitung, wie vorgestellte Methoden und Instrumente für diese Fälle anzuwenden sind.

 

Thornton, Christine: „Gruppen und Teamcoaching“, Junferman, Paderborn 2016

Müller, Sandra: „Virtuelle Führung: Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt“ Springer Fachmedien, Wiesbaden 2018

Dierolf, Kirsten: „Lösungsfokussiertes Teamcoaching“ Solutions Academy Verlag, München 2013

Becker, Florian: „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung“ Springer, Berlin und Heidelberg 2016 

KONSTRUKTIVER UMGANG MIT 
FEHLERN ALS ERFOLGSFAKTOR

STICHWORTE

Fehlerkultur, Fehler-Management, konstruktive Kritik, Feedback, Post Mortem, Arbeit 4.0, Lösungsorientierung, Mitarbeiterbindung, KVP, Anforderungsmanagement, Effizienz, Zufriedenheit, Leistung, Absprache, Verständigung, Rückversicherung, Mentalität, Arbeit und Wirkungsgrad, Dokumentation, Agil, Integration, Training, Digitalisierung, Wachstum, Vertrauen, Strategie

 

ZIELGRUPPE

Alle, die in Teams oder Gruppen arbeiten, Teamleiter, Abteilungsverantwortliche, Bereichsleiter, Projektverantwortliche, Produktverantwortliche, HR-Mitarbeiter, Führungs- und Leitungsmitarbeiter.

 

ZUSAMMENFASSUNG

Fehler passieren – so sehr man sich auch darum bemüht sie zu vermeiden.
Am Ende ist ein Fehler aber auch stark eine Frage der Definition – schwere, dumme, kleine, leichte, wiederkehrende Fehler – bei jeder der vorangegangenen Kategorien hat man sofort eine Erinnerung, ein Beispiel im Kopf. Wo es schnell etwas schwieriger wird, ist sobald man darüber nachdenkt, was eigentlich man konkret aus dem jeweiligen Fehler gelernt hat. Oder besser: Welche konkreten Maßnahmen man ergriffen, musterartig geschaffen hat, um die jeweilige Klasse an Fehler für die Zukunft möglichst sicher zu vermeiden. Weitergedacht, gehört auch dazu: Wie offen und bereitwillig ist man gewesen vom jeweiligen Fehler zu erzählen bzw. zu berichtet. Hat man Wissen dazu verbreitet, ganz unabhängig davon, wie es mit der eigenen Schuld aussah, „wie man damit dasteht“ oder wie man sanktioniert oder bestraft werden könnte oder wurde.

In diesem Workshop geht es darum, das Phänomen Fehler speziell unter dem Aspekt des Umgangs damit anzuschauen. Welche Wege gibt es, Strategien und vielleicht sogar ein Framework dafür mit Fehler konstruktiv umzugehen? Wie kann man Nutzen von Fehlern und deren Dokumentation gestalten, sodass es nicht ein einzelner Glücksfall oder den Umständen geschuldet bleibt? Dass man und alle – besonders auch die Anderen etwas daraus lernen können? Dafür muss es doch bewährteMethoden und Verfahren geben!

Welche Handlungsoptionen und konkrete Umsetzungsbeispiele existieren denn, die man heute einsetzen kann? Was sind denn Modelle, mit denen man mittel- und langfristig eine Fehlerkultur schaffen kann, bei der eine Auseinandersetzung mit den Aspekten Schuld, Scham, Wiederholungsgefahr, Auswirkung, Kosten, Vermeidung
etc. progressiv verläuft? Wie kann man Fehler zum Erfolgsfaktor machen und dahin kommen, dass die Chance aus Fehlern lernen zu können von einer abgedroschenen Phrase zu einem echten Credo wird?

Den entsprechenden Impuls dafür gibt dieser Workshop, zusammen mit Ansätzen dafür, wie Verwirklichung ermöglicht wird – ganz egal, ob für das persönliche Handeln, das Arbeitsumfeld – allein, im Team oder der Abteilung.

 

LERNZIEL #1

Was ist ein Fehler?
Fehler sind vielgestaltig, das Wort ein Sammelbegriff für einen bunten Mix an Umständen und Aspekten. Die Deutung der Aspekte von „Fehler“, wie z.B. der Widerspruch zwischen Erwartung und Ergebnis, wichtige Grundlagen der Beschreibung von Fehlern, aber auch die verbundenen Mechanismen von Schuld und Scham bzw. Kompensation werden transparent gemacht.

LERNZIEL #2

Konstruktiv mit Fehlern umgehen
Auf Grundlage eines differenzierten Fehlerverständnisses erfolgt eine Schärfung des Bewusstseins dafür, welche Aspekte eines Fehlers in welche Richtung wie zu adressieren sind. Insbesondere die eigene innere Auseinandersetzung als Fehler-Verursacher, aber auch als Opfer eines durch den Fehler Dritter entstandenen Problems werden deutlich und leichter handhabbar. Hierbei stehen analytische, kommunikative und handlungsweisende Aspekte im Mittelpunkt.

LERNZIEL #3

Fehlerdokumentation und Learnings generieren
Kennenlernen von Mustern und Strukturen, um Fehler zu dokumentieren und daraus für andere nutzbare Einsichten (sog. Learnings) zu generieren. Neben Vorstellung der Methoden werden auch Eckpfeiler für den erfolgreichen Einsatz bzw. für die Implementierung notwendige Bedingungen thematisiert.

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer erhalten Zugang zu einem differenzierteren Blick auf Fehler und deren Konsequenzen. Sie lernen die verschiedenen Aspekte von Fehlern und Folgen kennen bzw. erlernen einen Zugang dazu einfacher und direkter den nützlichen Kern eines geschehenen Fehlers zu erkennen und für andere nutzbar zu machen.
Zudem werden Teilnehmer mit einem Überblick zu Methoden, Strukturen und Mustern zur konstruktiven Fehlerbehandlung ausgestattet. Diese Grundkenntnisse, verbunden mit der erweiterten Sicht auf die sehr unterschiedlichen Charakteristika von Fehlern, versetzen Teilnehmer in die Lage begründete Überlegungen anzustellen und greifbare Ideen für Maßnahmen zu formulieren, um Fehler zu einem konkreten Erfolgsfaktor in ihrem Umfeld zu machen.

 

Gabriele Ebner, Peter Heimerl, Elke M. Schüttelkopf: „Erfolgsstrategie Fehlerkultur!
Wie Organisationen durch einen professionellen Umgang mit Fehlern ihre Perfor-
mance optimieren“ Peter-Lang-Verlag, Frankfurt am Main 2008

J. Allspaw, „Blameless PostMortems and a Just Culture“, blog post, 2012.

Dörner, Dietrich: „Die Logik des Misslingens: Strategisches Denken in komplexen
Situationen“ Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbeck bei Hamburg 2012

Bock, Laszlo: Work Rules!: “Insights from Inside Google That Will Transform How
You Live and Lead” Twelve Hachette Book Group, 2015

S. Dekker, „Reconstructing human contributions to accidents: the new view on error
and performance“, in Journal of Safety Research, vol. 33, no. 3, 2002.

J. Allspaw, „Trade-Offs Under Pressure: Heuristics and Observations of Teams Re-
solving Internet Service Outages“, MSc thesis, Lund University, 2015..

REGENERATING UNDER PRESSURE

STICHWORTE

Regeneration, Kontinuität, Druck, Stress, Gedankenkarussell, Vitalität, Lebensqualität, Belastung, Resilienz, Zermürbung, Auszehrung, Stärkung, Flexibilität, Leichtigkeit, Arbeit anders.

ZIELGRUPPE

Menschen, die ihren Arbeitsalltag als (aus-)zehrend erleben; zäh, bleiern, schwer, auf zermürbende Weise anstrengend. Hierbei besonders Menschen, die mit viel Verantwortung und ggf. komplexen Problemen gefordert
werden wie z. B. Projektmanager, IT-Administratoren, DevOps Engineers, Tech-Support Mitarbeiter, Entwickler,
Ingenieure etc.

ZUSAMMENFASSUNG

Noch dieses eine fertigmachen, noch bis zum nächsten Urlaub durchhalten. Wieso ist der Akku nur schon wieder leer… Viele Menschen erleben ihren Arbeitsalltag als eine Art On- und Off- Beziehung, bei der man das Gefühl hat, sich ständig zu viel zu entbehren, sich ständig über die Maßen zu verausgaben, sich strecken zu müssen, immer mehr und immer wieder, irgendwie immer ausgezehrt und leerer zu sein, sich von Wochenende zu Wochenende,
von Urlaub zu Urlaub zu schleppen, gar zu quälen… gleichzeitig aber nicht zu wissen, was oder wie man das ändern soll. Den Job hat man schon ein paarmal gewechselt, einige andere Dinge ausprobiert, das Muster ist so oder so ähnlich geblieben. Man spürt einen Unterschied zu z. B. einer sportlichen Herausforderung, der man sich stellt, der man begegnet, bei der man sogar fast lustvoll Höchstleistungen von sich fordert, am Ende erledigt, erschöpft, aber glücklich ist und dem, was analog in der Arbeitswelt mit einem geschieht.
Es gibt einen eklatanten Unterschied dazwischen, wie sich „Leistung bringen“ wie sich „Anforderungen gerecht werden“ und wie sich „Dinge schaffen“ in verschiedenen Lebensbereichen anfühlen und wie es eben ganz besonders mit Blick auf „die Arbeit“ ist.
Dieser Workshop vermittelt eine Herangehensweise an Belastung, Druck und Stress im Arbeitsalltag, mit der Elemente identifiziert werden können, die für die zuvor beschriebene destruktive Dynamik verantwortlich sind. Teilnehmer lernen lösungsorientierte Instrumente und Methoden kennen, mit denen sie diese belastenden
Elemente neu ordnen können. Auf diesem Weg wird es möglich, toxische Systeme abzuwandeln und für sich regenerative, konstruktive, förderliche Kräfte in Bewegung zu setzen. Auf diesem Weg entstehen Kompetenzen, um besonders von Druck, Stress und Belastung geprägten Arbeitsalltag regenerativ, ressourcenwahrend, langfristig gut und angenehm tragbar zu gestalten. Oder anders gesagt: Wie es möglich wird, unter Druck zu regenerieren.

 

 

LERNZIEL #1

Teilnehmer lernen einen analytischen Blick für sich, ihre Ressourcen, Belastungen in ihrer Situation zu entwickeln. Dazu gehört es, die Deutungshoheit für die verschiedenen Wahrnehmungskanäle einer gegebenen belastenden Situation angemessen zu ordnen und die Deutungshoheit für sich darin (zurück) zu erlangen.

LERNZIEL #2

Teilnehmer lernen Instrumente und Methoden kennen, um die Charakteristika von für sie belastenden Elementen ihres Arbeitsalltags zu identifizieren. Auf dieser Grundlage werden potentiell effiziente Entlastungs- und Regenerationsstrategien erkennbar.

LERNZIEL #3

Teilnehmer erlernen, wie sie aus 3. für sich Strategien entwickeln und in ihren Alltag einbauen können, um sich ein System aufzubauen, das für sie Entlastung und Regeneration sicherstellt.

LERNZIEL #4

Die erlernten Fähigkeiten können selbstständig immer wieder überprüft, abgewandelt und angepasst werden.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer lernen einen analytischen Blick auf Situationen und Umstände, der es Ihnen ermöglicht, zu erkennen, was genau den toxischen Teil von Belastung in ihrer Situation entwickelt. Mit der Möglichkeit sich diese Informationen zu erschließen und sie zu verifizieren, können Teilnehmer für sich mutmaßen, welche Art der Entlastung zu der jeweiligen Belastung passt. Es wird so möglich, differenzierter auf die toxischen Elemente aus empfundenem Druck, Stress und Belastung zu schauen und Hebel zu finden, mit denen im gegebenen System Räume und Dynamik für Regeneration, Selbstfürsorge und „Auftanken“ geschaffen werden können, die nicht Vermeidung, Auszeit, Weggang, Urlaub oder Wochenende sind. Teilnehmer erarbeiten für sich die Kompetenz, Möglichkeit zur Regeneration im für sie fordernden Szenario aufzubauen oder zu finden.

 

Graumann, Walter, Krapf u.A. “Regeneration” München, riva Verlag 2019 u.A., Literatur wird noch ergänzt

KULTURWANDEL GESTALTEN

STICHWORTE

Wachstum, Hypergrowth, Change, Change-Management, Selforganisation, Selbstorganisation, Wachstum, Arbeit gestalten, Autorität, Konsens, Führung, miteinander, Gemeinschaft, Kultur, Zukunftsfähigkeit

ZIELGRUPPE

Allen, denen es wichtig ist über die eigene fachliche Arbeit hinaus zur Entwicklung des Charakters dessen, was gemeinhin als Kultur eines Unternehmens beschrieben wird, beizutragen. Das sind Dinge, wie Arbeitsbedingungen, Umgang miteinander, Fehlerkultur, Entwicklungskultur, Feedbackkultur u.v.m. Mitarbeiter, die gekommen sind, um zu bleiben. Mitarbeiter aller Hierarchiestufen und Tätigkeitsfelder, Entwickler, Ingenieure, Produktmanager, Führungskräfte, Teamleiter, Bereichs und Abteilungsleiter.

ZUSAMMENFASSUNG

Unternehmen sind Gemeinschaften. Arbeit ist miteinander oder zumindest davon sehr stark geprägt. Veränderung und Wachstum können ganz unterschiedlich geprägt und entwickelt werden, doch selten funktioniert es verordnet oder übergestülpt. Der fruchtbarste Weg die Kultur, also den Charakter und die Regeln des Miteinanders einer Organisation, einer Gruppe eines Unternehmens zu gestalten, liegt darin, dass alle, die Teil davon sind, daran mitwirken. Das bedeutet Ideen und Vorschläge, zuerst aber Wünsche und Vorstellungen einzubringen und offen damit umzugehen. Das ist in einer Paarbeziehung, in der eigenen Familie oder im Freundeskreis oft schon nicht einfach und nicht selten konfliktreich und aufreibend.

Dieser Workshop zielt darauf ab, Teilnehmern Werkzeuge an die Hand zu geben, um die Gestaltung von Kulturwandel, die Entwicklung zu strukturieren und alle mitzunehmen. Er bietet ein System an, auf dessen Grundlage mit allen Beteiligten offen ein Dialog dazu geführt werden kann, wer wir sein wollen als Unternehmen, als Team, als Gemeinschaft. Was die Eckpfeiler unserer Kultur sein sollen und wie sie für alle beteiligten erfahrbar werden können. Wie es gelingen kann, dass man mit- genommen, abgeholt, einbezogen wird, wenn es einem wichtig ist und wenn man bereit dazu ist, und zwar so weit und so tief, wie man eben kann und will.

Dieser Workshop ist die Keimzelle dafür, Kulturwandel (der ohnehin kontinuierlich passiert) sichtbar zu machen, ihn als Vorgang greifbar zu machen, zu strukturieren und mittels angemessener Werkzeuge allen die Chance zu bieten, sich nach ihren Möglichkeiten zu beteiligen und mit zu gestalten.

 

LERNZIEL #1

Kultur von Unternehmen (und Gruppen aller Art) erfassen und beschreiben können. Charakteristika von Kulturmerkmalen gewichten und sortieren.

LERNZIEL #2

Transparenz als Methode, Wünsche und Vorstellungen zu Kulturwandel erfassen, Motivation und Befangenheit(en) einbeziehen, Elemente des ständigen Kulturwandels, Identifikation von Hebeln und Fallstricken.

LERNZIEL #3

Werkzeugkasten für die Initiierung, Mitwirkung, und Kommunikation von Kultur in Unternehmen und deren Wandel.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer lernen die Charakteristika dessen, was miteinander, bzw. die Kultur von Miteinander ausmacht, greifbar zu machen. Sie erhalten Instrumente dazu, Kulturwandel transparent zu machen, die Kultur von Gruppen zu beschreiben und ihre Organisationen (transparent und für andere nachvollziehbar) zu charakterisieren. Hinzu kommen Methoden, die Strukturen dafür bereitstellen, tragende Elemente dessen, was Gemeinschaft ausmacht und Miteinander prägt, als Kultur einer Organisation beschreibbar zu machen.

Mithilfe eines konkreten Bildes der Kultur, die um- und mitgestaltet werden will sowie klarer Vorstellungen für die Ziele der Mitgestaltung wird Bearbeitung beschreibbar und konkret möglich.Hierzu erlernen Teilnehmer Best Practices und erhalten einen entsprechenden Blick auf Fallbeispiele und Herangehensweisen, die sie adaptieren und anwenden können. 

Literatur wird noch ergänzt

DIGITALISIERUNG FÜR
PERSONAL– UND HR-ARBEIT

STICHWORTE

Recruiting, Fachkräfte, Personalarbeit, Überstunden, Effizienz, Effektivität, Self Service, AI, Digitalisierung, HR, Employee-experience, Candidate-Experience, Mitarbeiterwerbung, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung, Personalwirtschaft, Human Ressources, Human Relations, Digitalisierung.

ZIELGRUPPE

Alle, die für ihr Personal und ihr Huma Ressources Arbeit in Recruiting, Bestandsmitarbeiterbetreuung, Mitarbeiterentwicklung, Onboarding, Offboarding etc. moderne Methoden und Werkzeuge nutzen möchten, um Zeit und Energie zu sparen. HCM und HR Consultants, Personalassistenz, Personalleitung, Teamleiter, Bereichs- und Abteilungsleitung, Personalverantwortliche, HR-Mitarbeiter, HR-Business Partner, Recruiter, Personaler.

 

ZUSAMMENFASSUNG

Arbeit im Personalbereich ist aufwändig, zeitintensiv, verlangt Genauigkeit, Termin- treue, schnelle Reaktionszeit und ein enormes Maß an Einsatz. An vielen Stellen ist es so, dass auch besonderes Engagement gefragt ist, wenn es gilt zwischenmenschlich schwierige Situationen zu meistern oder außerhalb der regulären Geschäftszeiten mit Mitarbeitern oder Interessenten zu sprechen, Networking zu betreiben oder Unterschriften auf Verträge zu bekommen. Eine zusätzliche große Last sind repetitive Aufgaben und Routine-Tätigkeiten, die einerseits notwendig und genau durchgeführt werden müssen, andererseits aber zeitaufwändig und verhältnismäßig gleichförmig sein können.

In diesem Workshop geht es darum, Instrumente, Methoden und Technologien kennen zu lernen, mit denen Belastungen umverteilt werden, Aufgaben automatisiert und Verfahrensweisen geschaffen werden können, um HR Mitarbeitern Raum zu geben mehr Zeit mit dem Anwenden ihrer einmaligen Kompetenzen zu verbringen. Neben der deutlichen Steigerung der Effizienz in der HR-Arbeit ist ein Effekt auch eine höhere Zufriedenheit und Qualität der spezifischen Arbeitsinhalte. Darüber hinaus sind eine Reihe der Maßnahmen, die gewöhnlich geplant und ergriffen werden können, zusätzlich dazu geeignet die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, da HR Prozesse schneller und viele Abläufe kurzfristiger erledigt werden können.

Als Kompetenzworkshop lebt dieser Workshop davon, dass die vorgestellten Methoden und Maßnahmen konkret auf die Anwendungsfälle der Teilnehmer Bezug nehmen und Teilnehmer im Rahmen des Workshops Kompetenzen dazu erwerben, wie bestimmte Klassen von Problemen organisatorisch, strategisch und kommunikativ auf Basis digitaler Hilfsmittel bearbeitet werden können.

 

 

LERNZIEL #1

Best Practice
Anhand verschiedener Praxisbeispiele und Best-Practices erhalten die Teilnehmer eine Reihe von Impulsen dazu, wie HR-Digitalisierung in verschiedenen Unternehmen ganz unterschiedlicher Größe betrieben wird und auf welchem Weg dort welche Klassen von Problemen wie gelöst werden. Hierbei sind sowohl Mitarbeiter Self-Service Konzepte Thema, wie auch Automatisierung von Abläufen oder strukturelle bzw. organisatorische Lösungen bzw. deren Validierung und in diesem Kontext zugrundeliegende Argumentation.

LERNZIEL #2

Lessons learned
Welche Maßnahmen lassen sich aus den vorgestellten Beispielen ableiten? Welche Muster lassen sich in den Lösungsstrategin finden? Dieser Teil des Workshops be– fasst sich damit, ein Vorgehensmodell für die Lösung von HR-Herausforderungen unter Zuhilfenahme digitaler Werkzeuge kennen zu lernen. Er enthält Elemente aus dem Projektmanagement, den agilen und sog. Lean Methoden. Am Ende diesen Themenblocks sind Teilnehmer dafür gerüstet, aktuelle und zukünftige Herausforderungen in ihrer HR-Arbeit methodisch auf Vereinfachungs- und Optimierbarkeit hin zu überprüfen.
Ein wesentlicher Bestandteil dabei ist den Blickwinkel für die Integration der Führungsebene mit einzubeziehen und z.B. für Veränderungsideen und Wünsche auf Grundlage von KPI argumentieren zu können.

LERNZIEL #3

Praxisorientierung
Welches sind die konkreten Herausforderungen der Teilnehmer? Wie kann diesen Herausforderungen mit den zuvor erlernten Methoden begegnet werden? In der Gruppe werden die einzelnen Herausforderungen bearbeitet und lösungsorientiert diskutiert. Dies bietet allen Teilnehmern die Chance, das Erlernte anzuwenden und zu vertiefen. Am Ende dieses Blocks haben Teilnehmer für ihre spezifischen Herausforderungen Ideen und ggf. sogar bereits eine Strategie zur Vereinfachung entwickelt.

 

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer erlernen Kompetenzen, um mit zeitlichen, organisatorischen und strukturellen Herausforderungen in Ihrer HR Arbeit besser umzugehen. Neben bereits gebräuchlichen Lösungsstrategien, die sie adaptieren können, lernen sie Werkzeuge und Methoden kennen, mit denen sie den Herausforderungen ihrer Arbeit heute und in Zukunft mit Hilfe digitaler Werkzeuge begegnen können. Zudem erhalten die Teilnehmer breit einsetzbares Handwerkszeug, dazu spezifisch die Vorteile möglicher Lösungen herauszuarbeiten und als Entscheidungsvorlage für ihre Leitungsebene aufzubereiten. Zuletzt nehmen die Teilnehmer aus dem Workshop Lösungsideen und konkrete nächste Schritte mit, um sich ihrer täglichen HR-Arbeit mittels digitaler Werkzeuge und organisatorischer Maßnahmen zu erleichtern.

 

Dannhäuser, Ralph: „Praxishandbuch Social Media Recruiting“, Wiesbaden, Springer 2017

Braemer, Barbara: „Praxiswissen Talent Sourcing“ Freiburg, Haufe 2019

Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013

Rogers, David: „Digitale Transformation“, Frechen, mitp 2016

Knapp, John, u.A: „Sprint” New York, Simon & Schuster 2016

Rupp, Chris: „Requirements-Engineering und -Management: Aus der Praxis von klassisch bis agil“, München: Carl Hanser Verlag, 2014

(TECH) TALENT ATTRACTOR

STICHWORTE

Recruiting, Fachkräfte, Employer Branding, Active Sourcing, Wertorientierung, Fachkräftemangel, Nachwuchs, Führung, Employee experience, Candidate experience, Mitarbeiterwerbung, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung, Personalwirtschaft, Human Resources, Human Relations, Digitalisierung

ZIELGRUPPE

Alle, die für ihr Team, Abteilung, Unternehmen auf der Suche nach neuen Mitarbeitern sind oder eine Veränderung der Rolle und Wahrnehmung von Personalarbeit im Unternehmen anstreben. Personalverantwortliche, HR-Mitarbeiter, HR-Business Partner, Recruiter, Personaler

ZUSAMMENFASSUNG

Es ist wirklich schwer die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten. Das trifft so ziemlich auf alle Bereiche und Branchen zu und es sieht nicht so aus, als ob es in Kürze besser werden würde.
Wie zieht man also talentierte, qualifizierte, motivierte und langfristig interessierte Mitarbeiter an? Muss man eine umfangreiche Employer Branding Kampagne fahren? Ein Team von Headhuntern beauftragen? Oder vielleicht das Thema Active Sourcing zur Chefsache machen und entsprechende Experten anheuern? Was ist richtig, was ist falsch, wo sind Zeit und Geld gut investiert und wo weniger? Und überhaupt, warum war das früher viel einfacher und ist heute geradezu an die Grenze des Un- möglichen gerückt?

In diesem Workshop geht es darum zu erkennen, wie man Stand heute positioniert ist, was sinnvolle Grundlagen für die Mitarbeitergewinnung sind und wo Akzente zu setzen sinnvoll ist, um attraktiv für neue Mitarbeiter zu sein. Es geht auch darum, ein breites Spektrum an Möglichkeiten und Strategien zur Mitarbeitergewinnung kennenzulernen und auf besagter Standortbestimmung aufbauend potenziell pas- sende Methoden auszusuchen.

Nach Besuch des Workshops sollte es Ihnen möglich sein, erste Schritte für eine Strategie zum erfolgreichen Talent Attractor zu machen. Es geht darum, potenziell ungenutzte Bordmittel in Ihrem Unternehmen zu entdecken und umsetzbare Ideen dazuzugewinnen, wie Wege erschlossen werden können, um auch in schwierigen Zeiten gute Mitarbeiter zu gewinnen und für diese langfristig attraktiv zu bleiben.

 

 

LERNZIEL #1

Standortbestimmung
Anhand eines Bewertungswerkzeugs bestimmen Sie den Standort Ihres Unterneh- mens hinsichtlich seiner Attraktivität für Mitarbeiter. Dabei ist das Ergebnis keines- wegs „gut” oder „schlecht”, sondern ein facettenreiches, differenziertes Bild.

LERNZIEL #2

Talent Attractor Metrik
Aus der HR-Beratungs- und Anwendungspraxis lernen Sie Faktoren und Werkzeuge des Feldes Talent Attraction kennen (erfolgreiche Active Sourcing Strategien, Cultural Fitt, Authentic Action, Employer Branding, Employee experience u.v.m.). Zusammen mit der in 1. erarbeiteten Signatur Ihres Unternehmens kristallisiert sich hier ein erstes Bild dazu heraus, wo Stärken und Schwächen sind.

LERNZIEL #3

Was zu tun ist…
Aus 1 und 2 erarbeiten wir in der Gruppe mögliche, praktisch anwendbare Ideen und Vorschläge, die Sie aus dem WS mitnehmen und auf Machbarkeit überprüfen können. In der Gruppe findet dazu Reflextion und Feedback statt. Teilnehmer er– halten Impulse und können das Verständnis zu den Inhalten festigen. Ziel ist es am Ende einige konkrete Ideen dazu entwickelt zu haben wo welche Maßnahmen wie für den eigenen, konkreten Fall am wirkungsvollsten sein dürften.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Am Ende des Workshops haben Teilnehmer eine klare Standortbestimmung ihrer eigenen bekannten Stärken und Schwächen als Talent Attractor-Unternehmen auf- gebaut. Zudem sind blinde Flecken in der eigenen Wahrnehmung offenbar geworden. Eine Reihe von Methoden und Spielarten von Talent Attraction Aspekten zusammen mit konkreten Überlegungen, wie diese auf den eigenen Fall anzuwenden wären, sind schlaglichtartig beleuchtet worden. Ideen und Impulse dazu, wie nächste Schritte aussehen könnten, sind entstanden und somit eine Möglichkeit dafür Dynamik und Fahrt in die Mitarbeitergewinnung und Bindung zu bringen.

Zudem sind u .U. eine Reihe von Aspekten klar geworden, die über den eigenen Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich hinaus aufgegriffen werden sollten um einfacher, schneller und erfolgreicher die passenden neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Erpenbeck, John, Sauter, Werner: „Wissen, Werte und Kompetenzen in der Mitarbeiterentwicklung“ Wiesbaden, Springer 2015

Erikson, Erik H., Hügel, Käte: „Identität und Lebenszyklus“, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1973

Dannhäuser, Ralph: „Praxishandbuch Social Media Recruiting“, Wiesbaden, Springer 2017

Goffman, Erving: „Wir alle spielen Theater: Die Selbstdarstellung im Alltag“, Mün- chen: Piper, 2011

Braemer, Barbara: „Praxiswissen Talent Sourcing“ Freiburg, Haufe 2019 Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013

Rogers, Carl: „Active Listening”, Mansfield Centre: Martino Publishing, 2015

PSYCHOSOZIALE BASICS FÜR REQUIREMENTS ENGINEERING

STICHWORTE

Requirements Engineering, Kommunikation, Anforderungen, Definition of Done, Spezifikation, Psychologie, Konflikt, agil, Stress, Belastung, Scrum, Kanban, Retrospektive, Gespräch.

ZIELGRUPPE

Softwareentwickler, SW-Produktmana- ger, Scrummaster, SW-Teamleads, Agile Coaches, Stakeholder und jeder, der SW-Anforderungen kommunikationsbasiert erfassen und verarbeiten bzw. kommunizieren muss.


ZUSAMMENFASSUNG

Die Arbeit an Software-Anforderungen bietet besondere zwischenmenschliche Herausforderungen. Einer der Gründe dafür ist, dass hier die Kommunikation mit oft fachfremden Menschen eine zentrale Rolle spielt: Wer braucht was wofür? Wie funktioniert es heute, wie soll es in Zukunft funktionieren? Was ist wichtig, was nebensächlich, welches Detail wiegt wie viel, etc.?

Die Qualität von Requirements Engineering steht und fällt damit, wie zielgerichtet und konstruktiv es mir gelingt, in Kommunikation mit unterschiedlichsten Menschen und Persönlichkeiten zu treten, von ihnen zu erfahren, was ich wissen muss. Dafür nutzen wir stark unsere eigene Persönlichkeit und soziale Kompetenz. Das kann sehr schön sein und Spaß machen, bietet aber aufgrund der notwendigen persönlichen Nähe das Potential dafür, auch besonders belastend und frustrierend zu werden. Im Zweifel wird es zum Zünglein an der Waage für die Qualität des gesamten Projekts.
Aus dieser Sicht betrachtet, ist das Zwischenmenschliche die tragende Ebene für die fachliche und inhaltlichen Arbeit mit und für Softwareanforderungen. Klassische Ausbildungen im Software- bzw. Requirements-Engineering Bereich lehren oft Techniken oder Vorgehensmodelle zur Erfassung und Ordnung von Anforderungen. Gewöhnlich lernt man (leider) wenig praktisch Anwendbares zum Umgang mit den herausfordernden zwischenmenschlichen Seiten dieser Arbeit. Insbesondere praktisch einsetzbare psychologische Werkzeuge zum Meistern sozialer und persönlicher Herausforderungen kommen oft überhaupt nicht vor. Hier schlagen wir uns gewöhnlich „mit dem, was wir so mitbringen“ durch oder „lesen mal ein Buch dazu“. Insbesondere im Umfeld agiler Entwicklungsmethoden ist aber gerade entscheidend, dass die Kommunikation der Anfordernden und Umsetzenden „auf der gleichen Wellenlänge“ ist.
In diesem Workshop geht es um die Arbeit mit und um die besagten menschlichen und sozialen Kompetenzen. Wir werden uns anhand von den Teilnehmern mitgebrachten Problemstellungen aus der Praxis Problemsituationen und deren Hintergründe ansehen und herausarbeiten, welche Muster sich darin finden. Teilnehmer werden dann in der Manier eines Schweizer Taschenmessers eine Reihe von Werkzeugen kennen lernen, die es ermöglichen, konstruktiver mit schwierigen, anstrengenden und herausfordernden sozialen Situationen umzugehen, ohne dabei ihren Auftrag aus dem Auge zu verlieren.

 

 

LERNZIEL #1

Kommunizieren, um Sachzusammenhänge zu erfahren
Wie kann ich den zwischenmenschlichen (kommunikativen, sozialen etc.) Teil als Teil der Requirements Engineering Tätigkeit konstruktiver und effizient einsetzen, um nicht als Hürde, sondern als Vorteil zu funktionieren.

LERNZIEL #2

Verfahren für Gelassenheit, Ruhe und Kommunikationsstärke
Herangehensweisen um bei Druck, Stress und Belastung weniger persönliche Belastung zu verspüren. Kompetenzen erlernen, um gelassener und positiver in und aus Kommunikationssituationen mit Hürden-Charakter hervorgehen zu können. Werk- zeuge und Instrumente kennen lernen, um in solchen Situationen gelassen, offen und aufmerksam zu bleiben und trotzdem sehr gute Ergebnisse für die Anforderungen des eigenen Projektes zu gewinnen.

LERNZIEL #3

Synthese
Wie ich 1. und 2. so zusammenbringe, dass eine positiv verstärkende Wechselwirkung eintritt und sowohl für mich selbst, als auch für die Anderen im Projekt Beteiligten ein gutes, zielorientiertes, konstruktives Miteinander entstehen kann, das den Charakter des Projekts zum Positiven verändert oder eine Verschlechterung vermeidet.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Am Ende des Workshops sollen Teilnehmer mit einem kleinen Satz an „Bordwerk- zeug“ ausgestattet sein, welches hilft, gelassener, offener und positiver in schwierige Situationen hinein- und klarer, sowie weniger belastet daraus hervor zu gehen. Das Ziel, Anforderungen sinnwahrend, sinngerichtet und wohlproportioniert über zwischenmenschliche Hürden hinweg zu gewinnen, soll Teilnehmern deutlich leichter fallen und vor allen Dingen mit erheblich weniger persönlicher Anstrengung und Belastung ermöglicht werden.

 

Goffman, Erving: „Wir alle spielen Theater: Die Selbstdarstellung im Alltag“, München: Piper, 2011

Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013

Rogers, Carl: „Active Listening“, Mansfield Centre: Martino Publishing, 2015

Rupp, Chris: „Requirements-Engineering und -Management: Aus der Praxis von klassisch bis agil“, München: Carl Hanser Verlag, 2014

Ebert, Christof: „Systematisches Requirements Engineering: Anforderungen ermitteln, dokumentieren, analysieren und verwalten“, Heidelberg: dpunkt Verlag, 2019

METHODEN FÜR GUTEN TEAMALLTAG

STICHWORTE

Gruppe, miteinander, Kommunikation, Organisation, Koordination, Wertorientierung, Arbeitsatmosphäre, Führung, Leitung, Transformation, Entwicklung, psychosozial, Effizienz, Praxis.

ZIELGRUPPE

Alle, die daran interessiert sind in einem Team oder in einer Arbeitsgruppe etwas im Miteinander, der Teameffizienz, dem Teamgefühl oder der Grundstimmung und Atmosphäre zu verbessern. Teamleiter, Arbeitsgruppenmitglieder, Gruppenleiter, Mitarbeiter, jeder der im Team arbeitet.

 

ZUSAMMENFASSUNG

Immer besitzt das Miteinander in Gruppen und Teams eine Maßgebliche Rolle dafür wie wir uns selbst, die Anderen und den Arbeitsalltag erleben. Ob es angenehm, erfüllend oder belastend, schleppend sogar quälend wird. Jedem ist bekannt, wie sehr es dabei auf das Zusammenspiel der jeweiligen Gruppenmitglieder ankommt.

Dort wo der Zweck der Gruppe ein Projekt ist, legt besagtes Miteinander maßgeblich das Fundament für Erfolg oder Misserfolg. Nicht jede Gruppe funktioniert als Team, geschweige denn gleich gut.
Was also sorgt dafür, dass es besser und einfacher läuft, oder eben schleppend? Vieles probiert man aus, aber am Ende gibt man sich damit oft damit zufrieden „da eben durchzumüssen.“ Oder das der einzige Weg eben der ist es woanders zu probieren.

Der Weg, konstruktiv, weniger belastet und mit mehr Leichtigkeit gemeinsam Ziele zu erreichen existiert. Instrumente und Methoden dafür, dass das Miteinander in der Gruppe stabilisierend, tragend, haltend und fördernd wirkt und nicht hemmend oder hinderlich sind bekannt. Dieser Workshop macht sie greifbar, nutzbar und will sie für

 

LERNZIEL #1

Gruppe und Team – Rollen, Status, Dynamik
Teilnehmer erhalten einen Einblick in die psychosoziale Sichtweise auf Gruppen, die klassischen Arten von Gruppenmitglieder und ihre Rollen. Mit Hilfe dieses Wissens erlernen sie ihre spezifische Gruppe oder Team (inklusive sich selbst) zu beobachten und zu verstehen.

LERNZIEL #2

Teamtransformation und Gruppeninterventionen
Teilnehmer lernen Instrumente zur förderlichen und integrierenden Lenkung von Teams kennen. Hierbei geht es insbesondere darum, Charakter mit ihren Eigenschaften, Ansprüchen und Eigenheiten auf eine Art und Weise zusammenzuführen, die es ermöglicht, hinter Wiederstände zu blicken und Charakter so miteinander zu integrieren, dass eine eigenmotivierte, auf das konstruktive, gemeinsame Voran- kommen gerichtete Teamdynamik entsteht.

LERNZIEL #3

Teamführung und Autonomie
Teams sollen ihre Aufgaben idealerweise möglichst selbstverwaltet und autonom erledigen. Das ideale Team funktioniert im Kontext des „Commanders Intent“, indem es die Absicht und das Ziel der Führenden tiefgehend verstanden hat und sich selbst mit den eigenen Möglichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen kennt. Es bedarf so nicht der engmaschigen Lenkung, sondern einer Ordnungsstruktur innerhalb derer es frei agieren kann.
Teams so aufstellen zu können, macht sie robust und hält sie arbeitsfähig auch bei plötzlichen, tiefgreifenden Veränderungen. (Teamzusammensetzung, Wechsel von Anforderungen, nicht Erreichbarkeit von Rückversicherungsinstanzen uvm.) Stabile, gut aufgestellte Teams können auch unter solchen Bedingungen zielerhaltend selbst reagieren. Ziel des letzten Blocks ist es, Teams mit gesunder und tragender Dynamik in Führung und Organisation wie beschrieben aufstellen zu lernen.

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer erlangen Kompetenz darin, Gruppen und deren konstruktive, wie destruktive Dynamiken zu verstehen. Zudem erhalten sie Einblick in die Rollen, die einzelnen Mitglieder einnehmen und können diese auf ihre konkreten Herausforderungen übertragen. Auf dieser Grundlage lernen sie Transformationsprozesse zu implementieren und Ideen dafür zu entwickeln, wie Veränderungen gestaltet sein müssten, um Widerstände in Triebfedern für den Teamerfolg umzuwandeln. Diese Kompetenzen werden abgerundet durch das Kennenlernen organisatorischer und strukturierender Instrumente, um Teams zu Autonomie und Selbstverantwortung zu führen und auf diese Weise die entwickelte Teamdynamik zu festigen. Teams wer- den so in einen Zustand versetzt, ihre Arbeit als Freude am Erreichen von Gruppenzielen zu erleben.

 

Dierolf, Kirsten: „Lösungsfokussiertes Teamcoaching“ Solutions Academy Verlag, München 2013

Becker, Florian: „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung“ Springer, Berlin und Heidelberg 2016

Erikson, Erik H., Hügel, Käte: „Identität und Lebenszyklus“, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1973

Rogers, Carl: „Active Listening“, Mansfield Centre: Martino Publishing, 2015. Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013

MITARBEITER- UND TEAMENTWICKLUNG

STICHWORTE

Fachkräfte, Wertorientierung, Fachkräftemangel, Nachwuchs, Führung, Employee-experience, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeiterbindung, Leitung, Führung, Leadership, Human Relations, Digitalisierung, Feedback.

ZUSAMMENFASSUNG

ZIELGRUPPE

Teamleiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter und alle, die Personalverantwortung tragen, sowie HR-Mitarbeiter, HR-Business Partner, Recruiter, Personaler

Mitarbeiter sind die tragende Ressource für die Gesundheit, Entwicklung und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Nicht nur ist es schwer, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, auch sie zu halten und mit ihnen gemeinsam zu entdecken, welche Fähigkeiten bzw. Potential sie mitbringen, ist eine Herausforderung. Um einen einfachen, konstruktiven und nachhaltigen Weg dafür, wie dies zu erreichen ist, dreht sich dieser Workshop.

Allenthalben kann man Bekenntnisse dazu hören, auf welche Weise und mit welcher Inbrunst Unternehmen die Entwicklung und Förderung von Teams und Leistungsträgern betreiben. Sieht man genau hin, entdeckt man jedoch oft lediglich einen neuen Anstrich für die klassische Personalwirtschaft. Was vorwurfsvoll klingen mag, ist es durchaus nicht – auch die klassischen personalwirtschaftlichen Aspekte haben ihren Platz, ihre Notwendigkeit und ihren Sinn und Zweck. Wäre es aber nicht reizvoll, wenn es einen Weg gäbe, personalwirtschaftliche Ziele mit dem Mitarbeiter gemeinsam zu erreichen und aus der Spirale des gegenseitigen Strebens von möglichst- viel-für möglichst-wenig auszusteigen und ein System aufzubauen, das konstruktiv funktioniert und bei dem Offenheit, Klarheit und gegenseitige Wertschätzung die Grundlage der gemeinsamen Arbeit bilden? Überall dort, wo Produkte, Dienstleistungen oder Arbeitsergebnisse hervorragend geraten, denkt man oft „Das ist eben mit Leidenschaft und Liebe fürs Detail gemacht“ oder „Man merkt halt, dass die einfach Bock hatten“. In diesem Workshop geht es darum, wie es gehen kann, aus der Perspektive des Leitenden Maßnahmen und Strukturen zu schaffen, die es möglich machen Mitarbeiter, Teams, Abteilungen und Unternehmen in diese Richtung zu entwickeln.

 

 

LERNZIEL #1

Der Mitarbeiter
Mit Blick auf klassische Mitarbeitertypisierungsmodelle erarbeiten die Teilnehmer ein Bild dessen, was es ausmacht Mitarbeiter zu sein. Allgemein und auf den konkreten Fall ihres Unternehmens bezogen. Welche Arten von Menschen arbeiten aus welchen Gründen ausgerechnet für sie. Was macht diese Charaktere aus und was – grundsätzlich – ist maßgeblich dafür, irgendwo mitzuarbeiten. Am Ende dieses Blocks haben Teilnehmer ein Grundverständnis der verschiedenen Kernelemente von Mitarbeiterschaft im Allgemeinen, als auch mit Blick auf ihr Unternehmen. Zudem haben sie ein Bild dessen entworfen, was klassische Attribute für Mitarbeiter in dem Kreis, für den sie verantwortlich sind.

LERNZIEL #2

Kompetenzrahmenentwicklung
Teilnehmer lernen Instrumente kennen, mit denen sie einen Kompetenzrahmen für die Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich erarbeiten können. Gemeinsam in der Gruppe werden Kompetenzrahmenmodelle entwickelt und besprochen. Teilnehmer lernen ebenfalls Verfahren, mit denen sie Mitarbeitereinschätzungen kons- truktiv auf Grundlage des Kompetenzrahmenmodells durchführen. Auch die förderliche, organisatorische Integration in die HR-Abläufe bzw. das Zusammenspiel mit relevanten Prozessen im Mitarbeiterkontext (z.B. Gehaltsgespräche etc.) werden betrachtet und gemeinsam bewertet. Der Blickwinkel ist hierbei einerseits organisatorisch-strukturell und andererseits psychosozial.

LERNZIEL #3

Wie sage ich es, wie mache ich es
Wesentlich für die nachhaltige Funktion und erfolgreiche Anwendung der zuvor er- arbeiteten Instrumente ist die tatsächliche Umsetzung und der Gebrauch im Alltag. Hierbei steht das Einschätzungsgespräch bzw. dessen Vor- und Nachbereitung im Mittelpunkt, wie auch einfache Bordmittel dafür mit Krisen oder Eskalationen um- zugehen bzw. die angeeigneten Verfahrensweisen auch unter Druck oder über Hürden hinweg am Laufen zu halten. Auch werden Verfahren besprochen, mit denen kompetenzrahmenbasierte Mitarbeiterentwicklung verteilt werden können (z.B. auf die Leiter von Arbeitsgruppen in größeren Teams) bzw. in 360° Manier für Mitarbeiter mit Stabs- oder Schnittstellenrollen durchgeführt werden können. Hierbei steht stets die konkrete Anwendbarkeit und die greifbaren Anwendungsfälle der Teilnehmer lösungsorientiert im Mittelpunkt.

 

NUTZEN FÜR DIE TEILNEHMER

Teilnehmer dieses Workshops erlangen ein tieferes Verständnis für die Zusammenarbeit geführter Mitarbeiter sowie deren Führungsanspruch und Bedarf. Sie erhalten einen groben Überblick über Methoden der Mitarbeiterentwicklung von OKR über 360° Feedback und Peer Reviews bis hin zum vertieft vorgestellten Kompetenzrahmenmodell. Letzteres erlernen die Teilnehmer auf ihren konkreten Fall anzuwenden und erstellen eine erste Version für den praktischen Gebrauch. In Übungen machen sie sich vertraut damit, wie Kompetenzrahmenmodelle anzuwenden sind und wo die spezifischen Vorteile liegen.

Am Ende des Workshops sind Teilnehmer in der Lage, Kompetenzrahmen für die Mitarbeiterentwicklung zu konstruieren, entsprechende Gespräche vorzubereiten, erfolgreich durchzuführen und nachzubereiten. Zudem sind sie in der Lage, dieses Wissen weiter zu verteilen bzw. zu verstehen, wo sie sich z.B. bei fehlender Zeit oder Tiefenwissen durch Delegation entlasten können und wo dies im gegebenen Kontext nicht gut möglich ist. Das Ergebnis ist ein geordnetes Verständnis für entwicklungsorientierte Führung verbunden mit entsprechendem Methodenwissen, um dies praktisch und konkret anzuwenden bzw. anwenden zu lassen.

 

Erpenbeck, John, Sauter, Werner: „Wissen, Werte und Kompetenzen in der Mitarbeiterentwicklung“ Wiesbaden, Springer 2015

Erikson, Erik H., Hügel, Käte: „Identität und Lebenszyklus“, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1973

Nasher, Jack: „Deal“, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2013

Dierolf, Kirsten: „Lösungsfokussiertes Teamcoaching“ Solutions Academy Verlag, München 2013

Becker, Florian: „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung“ Springer, Berlin und Heidelberg 2016

Rogers, Carl: „Active Listening“, Mansfield Centre: Martino Publishing, 2015