Organisationsentwicklung
Überall dort, wo Menschen zusammen auf ein Ziel hin arbeiten, tun sie dies gewöhnlich in Form einer Organisation. Organisation so verstanden bedeutet Gruppe(n), was zwingend soziales Miteinander und die damit verbundenen psychologischen und kommunikativen Prozesse beinhaltet. Wir arbeiten zusammen, leben zusammen, verbringen unsere Zeit miteinander, füreinander oder eben auch gegeneinander. Hier ist viel Spielraum, aber auch viel Notwendigkeit und oft geht Wichtiges verloren, das, richtig angewendet, ein großer Gewinn hätte sein können.
Die Organisation
Organisation als Unternehmen verstanden, ist ein komplexes, regelbasiertes, soziales Gebilde, in dem Prozesse aufeinanderfolgend stattfinden, deren Ziel Wertschöpfung ist und an deren Ende Gewinn steht. Die Art, Aufbau und Struktur von Organisationen ist beliebig komplex, hierarchisch steil oder flach und reicht von geradezu chaotisch anarchistischem, scheinbaren Durcheinander bis hin zu nahezu uhrwerkhaft ineinandergreifenden, vollständig definierten und dokumentierten Prozessketten.
Die Mehrzahl der Unternehmen in Deutschland dürfte sich in der Mitte zwischen den beschriebenen Polen irgendwo befinden, meist, je nach Charakter mit Neigung, in Richtung des einen oder andere Extrems.
In einer Marktwirtschaft stehen Unternehmen zudem in Wettbewerb zueinander (Mitbewerbertum) und sind so einem konstanten Veränderungsdruck ausgesetzt. Marktbeobachtung und Anpassung an äußere Gegebenheiten ist dabei genauso wichtig, wie der kluge, nachhaltige und umsichtige Umgang mit den eigenen Stärken und Schwächen. Im Wettstreit auf den Märkten, auf denen ein Unternehmen agiert, ins Hintertreffen zu geraten, ist dabei genauso eine Gefahr wie intern den Fokus für die eigenen Werte, Abläufe, Entwicklungsmöglichkeiten und Entwicklungsnotwendigkeiten aus dem Auge zu verlieren. Ein lebendiges Unternehmen muss sich, um gesund zu bleiben, weiterentwickeln.
Entwicklung gestalten
Immer dann, wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, besteht die Chance, diese Veränderung zu gestalten.
Gründe für Veränderungen können Erfolg und Wachstum sein, aber auch Veränderungen von Märkten, Ressourcen oder das Erstarken neuer Technologien. Genauso können Führungswechsel, das Hinzukommen oder der Fortgang von Schlüsselpersonen Neuorientierung mindestens innerhalb des Unternehmens notwendig machen.
Nicht zuletzt haben neue, disruptive Organisationsmuster in modernen Unternehmen dazu geführt, dass Organisationen, die diese erfolgreich für sich nutzbar machen konnten, eigene Ressourcen neu entdecken, effizienter nutzen und sich so Vorteile gegenüber Mitbewerbern verschaffen konnten. Organisationsentwicklung bedeutet, ähnlich der persönlichen Entwicklung, Orientierung und Erschließung gegebener Stärken und Kompetenzen, das Schließen von Lücken und hat zum Ziel im Unternehmen Veränderung zum Guten hin möglich zu machen. Überall dort, wo sich Unternehmen, Teams oder Organisationen im Allgemeinen strukturieren, Zukunftsvisionen entwickeln oder über Verbesserungen nachdenken, kann psychosoziale Beratung helfen ein Wegbereiter zu sein.
Häufige Themen für die Organisationsentwicklung
- Unterstützung bei HR- und mitarbeiterbezogenen Themen, wie z. B. Aufbau von kompetenzrahmengestützen Verfahren zur Mitarbeitereinschätzung
- Mediation von Konflikten
- Vorstellung und Evaluation von Wertorientierung als tragendes Unternehmenskonzept
- Vorstellung und Evaluation von Servant Leadership Konzepten
- Vorstellung und Evaluation von Lean Leadership Konzepten
- Vorstellung und Evaluation von Commanders Intent und Collective Management
- Vorstellung und Evaluation von Collective Ownerhip Konzepten
- Unterstützung bei der Gewichtung und inhaltlichen Klärung für die interne Neuausrichtung von Organisationen
- Coaching von Führungskräften
Organisationsentwicklung am Beispiel SERVANT LEADERSHIP
“Aktuell geben ca. ein Drittel der Fortune-100-Unternehmen an, Servant Leadership zu praktizieren. Im Deutschen klingt dieser Ansatz zunächst einmal befremdlich. Dienen und führen fällt schwer zusammen zu denken. Wenn wir gern dienen, dann vor allem uns selbst. Wir bedienen uns oder lassen uns bedienen. Aber anderen
dienen? Dienen riecht verdächtig nach Unterordnung und das lässt sich nur schwer mit der Vorstellung eines irritationsfreien Führungsanspruches in Einklang bringen. Führung so verstanden, ist immer eine Form der Entmündigung der Geführten und hat mit Selbstverantwortung wenig zu tun. Ist Dienen und Führen also ein Gegensatz? Mitnichten(…)”
(vgl. E.Unger “Vom Dienen” in: Ansichten und Einsichten: Corporate Storries9, Redoux Corporate Culture Redoux Consultants Berlin 2015)
Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter, um ihre Unternehmensinteressen zu verwirklichen. In diesem Sinne treten die Mitarbeiter als Ressource des Unternehmens auf und je höher der Wirkungsgrad der Arbeit dieser Ressourcen ist, um so effektiver, zielgerichteter, und letztendlich erfolgreicher verwirklichen sie die Ziele des Unternehmens.
Das Konzept des Servant Leadership geht auf Robert K. Greenleaf zurück und wird als modernes Führungsinstrument im sog. Grenleaf Center for Servant-Leadership gepflegt und weiterentwickelt.
Auch das Konzept des Servant Leadership ist aus der Entfernung und als Idee betrachtet spannend und revolutionär, allerdings in der Anwendung auf die eigene Organisation meist schwer vorstellbar bis geradezu utopisch. Es dient aber auch weniger als Schablone, um Organisationen umzubauen, als vielmehr als Leitlinie und roter Faden dafür, wie eine Organisation weiter gedacht und entwickelt werden kann. Wie soll das als Idee spannende Credo, das der Führung dazu dient, die Arbeit der Geführten möglichst erfüllend, damit positiv und somit effizient, selbstständig, positiv und wirkungsvoll zu gestalten, in konkrete Maßnahmen oder Organisationsschritte überführt werden? Droht da nicht Kontrollverlust? Können wir das? Wichtiger noch: Wollen wir das?
Sowohl die Vermittlung verschiedener Paradigmen, wie Servant Leadership, als auch insbesondere die wert- und zielorientierte Diskussion rund um die Hintergründe des Für- und Wieder, wie auch das “wie weit” sind Dinge, die von der psychosozialen Beratung zur Organisationsentwicklung profitieren können.
Psychosoziale Beratung in der Organisationsentwicklung
Psychosoziale Beratung für Organisationsentwicklung bietet eine wertorientierte Perspektive von außen auf die Vorgänge, Zustände bzw. Entwicklungen oder eben deren Abwesenheit in der Organisation. Der psychosozialer Berater versucht hierbei, das Wertegerüst des Unternehmens zu erfassen und zu verstehen, welche Form und Richtung an Entwicklung gewünscht oder angestrebt sind. Zu diesem Zweck setzt er seine Instrumente und Methoden dafür ein, den Blick von Führung und Management zu schärfen, blinde Flecken aufzudecken und durch seine Arbeit die interne Entwicklung des Unternehmens konstruktiv im Sinne der verstandenen Werte zu beeinflussen. Hierbei können zusätzlich Methoden der modernen Unternehmensorganisation eingebracht und deren Umsetzbarkeit auf konkrete Fälle untersucht werden.
Der Berater hat hierbei stets die Rolle des beobachtenden, klärenden, Impulse gebenden, oft auch vermittelnden, den Gestaltungsprozess begleitenden Partners, nicht die eines Change-Managers oder operativen Organisationsentwicklers. Die Aufgaben der konkreten Umsetzung, Planung und Information der Unternehmensbereiche bzw. konkreten Umbaus der Prozesse wird vom Unternehmen selbst durchgeführt.
Ablauf
- Ein Vertreter der Organisation und der Berater vereinbaren einen Termin.
- Der Berater besucht die Organisation, wo ihm Lage, Hintergründe und Ziele erläutert und ggf. vorgestellt werden.
- Je nach Sachlage kann schon ein einzelner, Besuch, z. B. zur Vorstellung bestimmter Organisationskonzepte, wie z. B. Servant Leadership oder Wertorientierung, als Grundlage für die Unternehmensausrichtung ausreichend sein. Gegebenenfalls stellen Berater oder Unternehmen auch nach dem Erstbesuch fest, dass sie keine Hoffnung auf eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit haben.
- Andernfalls können Berater und Organisation einen Beratungsvertrag schließen, aus dem eine gemeinsames Ziel für die Beratung hervorgeht und der den Rahmen der weiteren Zusammenarbeit regelt.
- Selbstredend unterliegt der Berater der vollen Verschwiegenheitspflicht gem. § 203 StGB. wie Ärzte, Rechtsanwälte etc.
Es ist nicht unüblich, dass Organisationen sich eines externen psychosozialen Beraters dauerhaft bzw. wiederkehrend bedienen, um intern nur zäh oder überhaupt nicht lösbare Konstellationen und Situationen zu bearbeiten.
Interesse ?
Falls Sie den Eindruck haben, Ihr Team, Unternehmen oder ganz allgemein Ihre Organisation könnte von psychosozialer Beratung profitieren oder Sie Fragen dazu haben, wie dies ausgestaltet sein könnte, freue ich mich über Ihre Nachricht.