Wann genau agiles Arbeiten und digitale Arbeitsmittel Vorteile schaffen – Teil 2

Fehlerkultur, Arbeitsweisen, Transparenz und KVP

Warum sollte man in Betracht ziehen, agile Arbeitsweisen einzuführen und was braucht man dazu? Wem und wie nutzt Scrum, Kanban, OKR und Co. ?

In einem etwas umfangreicheren Beitrag, der in zwei Teile geteilt ist, sprechen wir darüber, wie und wo genau die Vorteile agiler Arbeitsweisen und zugehöriger digitaler Werkzeuge liegen. In diesem Artikel (Teil 2) geht es um kulturelle und strukturelle Aspekte, die zu den im vorangegangenen Teil beschriebenen organisatorischen, strukturellen und technischen Maßnahmen gehören. Die Frage, in welcher Reihenfolge man agiles Arbeiten am besten einführt, lässt sich nicht eindeutig beantworten, sondern hängt vom Unternehmen und den dortigen Umständen ab. Grundsätzlich kann man sagen: Kultur und Miteinander müssen mit Technik und Organisation zusammenwachsen, sich gegenseitig einen Nährboden bieten, sonst geht es nicht.

Sie haben Teil 1 noch nicht gelesen? Dann aber schnell: Wann genau agiles Arbeiten und digitale Arbeitsmittel Vorteile schaffen – Teil 1

Was es braucht damit vermeintliche Vorteile auch wirklich Vorteile sein können!

Agiles Arbeiten bedeutet, dass kleine, selbstbestimmte und interdisziplinär zusammengesetzte Teams so weit wie möglich autonom Aufgaben erkennen, verstehen und erledigen können. Dabei betrachten sie die eigene Position kritisch, verstehen die größeren Zusammenhänge und wissen, wo, wie und warum das was sie tun in das größere Bild gehört.

Zuletzt habe ich wir dargestellt, welche digitalen Werkzeuge für die Verwirklichung agiler Arbeitsweisen hilfreich sind und wie genau daraus welche Vorteile entstehen. Dabei standen die organisatorischen, strukturellen und funktionalen Vorteile und Möglichkeiten im Vordergrund. Das ist wichtig, allerdings sind diese Werkzeuge in erster Linie ein Nährboden und so etwas wie gute, förderliche Bedingungen für die Entwicklung der agilen Arbeitsweise und Arbeitskultur, die darauf Fuß fassen können sollen.

Transformationen und Wachstum agiler Arbeitsweisen verlangt ein entsprechendes Klima in dem sich die notwendige Arbeitskultur entwickeln kann ohne die alle „Tools“, „Hacks“ und Standup Meetings dazu verdammt sind, leere organisatorische Hülsen zu bleiben.

Selbstständige Arbeitskultur (Ermächtigung versus Kontrolle)

  • Führungskräfte wünschen sich in der Regel, dass ihre Mitarbeiter*innen möglichst erfolgreich, zielerfüllend, vor allen Dingen – wo es eben möglich und sinnvoll ist – selbstständig ihre Aufgaben erledigen.

    Dabei stehen für viele schnell zwei Werte im Widerspruch: Einerseits „Ermächtigung“, d.h. die Mitarbeiter*innen brauchen Freiheiten, um ihre Aufgaben selbstständig wahrnehmen zu können und andererseits „Kontrolle“. Die Dinge, die die Mitarbeiter*innen tut, fallen direkt auf mich als Ergebnis zurück. Ich selbst werde bewertet und halte den Kopf dafür hin, was mein Team/Abteilung/Bereich / Unternehmen als Summe der Einzelleistungen hervorbringt. Kontrolliere ich das nicht, kann ich nicht eingreifen, gegensteuern und für ein optimales Ergebnis sorgen.

    Ermächtigt sein heißt: „Ich weiß was ich darf und was nicht. Ich kenne das Ziel und darf versuchen, nach Treu und Glaube danach zu handeln, auch wenn ich nicht die Möglichkeit habe, Rückfragen zu stellen“.  Eigenmächtigkeit zeigt sich dagegen so: „Ich mache, was ich für richtig halte “ von „weil ich es besser weiß“ über „weil es keinen interessiert“ bis „die werden schon sehen, was sie davon haben“. Das korrespondiert mit den Führungsstilen Mikromanagement (möglichst jeden einzelnen Arbeitsschritt der Mitarbeiter*innen kontrollieren) und dem Subsidiaritätsprinzip (jede Entscheidung sollte in der Hierarchie so weit unten wie möglich und sinnvoll  getroffen werden).
  • Die Balance zwischen ermächtigt sein und eigenmächtig handeln, wie auch zwischen Mikromanagement und Subsidiarität findet sich am einfachsten dann, wenn die Informationswege kurz gehalten werden und das selbstständige Informieren und Analysieren durch die Mitarbeitenden in einem breiten Feld stattfinden kann.

    Überall dort, wo Strukturen schnell wachsen und das Staffelholz zwischen Aufgabenträgern schnell übergeben werden muss, weil Zeit- Termin- oder Ressourcendruck es diktieren, ist es genau diese Herangehensweise, die Strukturen vor Überlastung, Brüchen oder vermeidbaren Irrlauf bewahrt. Ein damit stark verbundenes Thema ist auch die Führungsdoktrin des Commanders Intent, wie sie in vielen erfolgreichen und aufstrebenden Unternehmen adaptiert wurde: „Wisse nicht auswendig was der Befehl war, sondern habe verstanden, was damit erreicht werden soll.“ So kannst du dein Handeln, im Zweifel selbstständig anpassen und unvorhergesehene Hindernisse überwinden, auch wenn die Rückversicherungsebenen nicht erreichbar sind.

    Dazu habe ich kürzlich eine Bemerkung mitgenommen, die ich ganz passend fand, eine Kollegin mit vielen Jahren Erfahrung als Trainerin kommentierte Agiles arbeiten mit dem Hinweis: „Da passt auch der Spruch: Niemand ist unmotiviert, es sei denn, er verfolgt andrer Leute Ziele.“

    Dieser Anspruch und diese Haltung sorgen im Übrigen nachgewiesenermaßen auch für eine deutliche Steigerungen der Identifikation von Mitarbeiter*innen mit dem Unternehmen und der Mitarbeiterzufriedenheit.

Gemeinsam getragener kontinuierlicher Verbesserungsprozess 

Fehler und Probleme existieren auf allen Ebenen des Unternehmens, in der Produktion oder der ausführenden Dienstleistung genauso wie auf der höchsten Managementebene. Deswegen ist es wichtig, ein  System für Feedback und Kritik zu etablieren, eine Art Muster nach dem Feedback und Kritik auf eine für alle transparente und wertschätzende Weise vorgebracht werden kann. So können alle die Erfahrung machen, dass Kritik – auch wenn das nicht einfach ist – hilfreich und nützlich sein kann und einfach dazugehört. Das führt zwar erfahrungsgemäß nicht dazu, dass sofort alles gut wird, schafft aber einen Mechanismus, mit dem vieles besser wird und zwar oftmals das Wichtigste zuerst.

Zudem sind alle Menschen Veränderungen gegenüber aufgeschlossener, je mehr sie  daran beteiligt  und einbezogen werden, was jeder aus persönlicher Erfahrung nachvollziehen kann.

Irritationen im Arbeitsalltag, die so normalerweise zu Problemen und Ärger führen, können auf diesem Weg zum Motor für Verbesserungen werden. Was sich nicht nur auf die Entwicklung des Unternehmens und seiner Prozesse positiv auswirkt, sondern auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit und den Wirkungsgrad der verrichteten Arbeit.

Arbeit ist transparent (Transparenz der Arbeit)

Das Konzept agiler Methoden zur Arbeitsorganisation, wie Scrum oder Kanban, ist stets, Arbeit sichtbar zu machen (siehe Blogbeitrag Teil 1).

Die Idee ist, dass auf diesem Weg Erwartungshorizonte auf natürlichem Weg einen Abgleich finden. Abschätzungen werden abgestimmt und realistischer. Gesteckte Ziele können leichter auf realistisch erwartbaren Annahmen aufgebaut werden.

So werden die nachträglichen Diskussionen über negative Folgen (nicht eingehaltene Termine, mangelnde Funktionen, nicht verwirklichte Ziele) vermieden, und doppelte Arbeit oder Nachbesserungen überflüssig. Auch wird zudem  früh deutlich, wo man sich verkalkuliert oder auf falsche Annahmen gesetzt hat, oder umsteuern muss, weil sich Bedingungen dramatisch geändert haben und alle Mitarbeiter_innen z.B. mit sofortiger Wirkung ins Homeoffice umziehen müssen.

Wertschätzende Arbeitskultur

Auf Grundlage der zuvor genannten Aspekte kann eine Art, miteinander zu arbeiten aufgebaut werden, die auf Wertschätzung auf Augenhöhe basiert.

Dabei verlieren Hierarchien an Bedeutung und Schwächen einzelner werden weniger als persönlicher Makel erlebt, sondern mehr als Umstände, mit denen man gemeinsam umgehen und die man gemeinsam ausgleichen kann. Gleiches gilt für (sehr natürliche) Befürchtungen hinsichtlich Rang oder Stellung in der Gruppe – sei es das Team, die Abteilung oder das Management.

Im Endeffekt werden durch das Schaffen der zuvor genannten Bedingungen die ärgsten, klassischen Hürden dafür, dass “alle gemeinsam in einem Boot sitzen“ aus dem Weg geräumt:

Klar ist, dass alle an unterschiedlichen Stellen im Boot sitzen und unterschiedliche Dinge wahrnehmen und dass der Kapitän andere Aufgaben und Verantwortungen zu tragen hat, als der einfache Matrose. Wesentlich ist aber eben nicht irgendein Matrose zu sein, sondern einer, der zu dem Boot, mit dem er unterwegs ist, dazu gehört, der einen entscheidenden Beitrag leistet und der damit willkommen, geschätzt und wertvoll ist. Der nicht nur teilnehmen kann, sondern dazu aufgefordert ist, sich einzubringen und dessen Ideen und Engagement gewollt und für wertvoll erachtet werden.

Auch wissen wir: Da wo die Ziele der Gruppe und individuelle Wünsche und Ziele deckungsgleich sind und noch dazu alle notwendigen Mittel zur Verwirklichung bereit gestellt werden, ist es am wahrscheinlichsten, dass Menschen Flow erleben können, jene Form von Zustand, in der sie Überproportionales leisten und dabei Zufriedenheit erfahren. 

FAZIT

Mitarbeitende und ihre Arbeitsleistung erzeugen im Wesentlichen die Wertschöpfung von Unternehmen. Das Zusammenspiel von agilen Arbeitsweisen, digitalen Arbeitsmitteln mit Motivation und Identifikation bilden die Dynamik, die Unternehmen gesund wachsen und aufblühen lässt.

Den Wirkungsgrad von Arbeit erhöhen, die Handlungsfähigkeit, Gesundheit und Vitalität des Unternehmens und der Mitarbeiter als Ressource fördern.

Ich freue mich, wenn wir dazu ins Gespräch kommen!

Dieser Artikel erschien zuerst im perspect-Blog: https://www.perspect-gmbh.de/Blog/43/Wann-genau-agiles-Arbeiten-und-digitale-Arbeitsmittel-Vorteile-schaffen–Teil-2/

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